35. Организация информационного обеспечения проекта

В качестве основных потребителей инф-ции выступают в П: 1) проектный менеджер (инф-ция нужна для анализа, принятия управл решений),
2) заказчик ( для контролиров-ия хода проекта)
3) поставщик
4) проектировщик (для внесения изменений)
5) исполнитель.

---

31. Этапы закрытия проекта

Закрытие проекта является самым важным и самым трудным этапом его жизненного цикла.
Закрытие проекта или фазы — это процесс завершения всех выполненных операций во всех группах процессов управления проектом для формального закрытия проекта или проектной фазы.
Таким образом, на этапе завершения проекта должны быть проанализированы критерии закрытия проекта:
- все работы проекта завершены, подписаны акты сдачи-приемки работ;
- заказчик оплатил все работы, все финансовые обязательства с подрядчиками закрыты;
- нет договоренностей с заказчиком о доделке работ;
- документация проекта заархивирована;
- полученные уроки проекта учтены;
- команда проекта распущена;
- премия по проекту рассчитана;
- и т.д.
Только после выполнения всех требований к завершению проект может быть закрыт

---

30. Контроль расходования ср-в

Если необходимые расходы на непредвидение изменения превышают 15 – 20%, то проект рекомендуют усовершенствовать, чтобы снизить уровень неопределенности при его планировании и разработке.
Контроль – процесс, в ходе ктр руководитель П устанавливает достигаются ли поставленные цели и определяет правильные ли его решения, выявляются причины, ктр вызывают эти изменения, и обосновываются решения по необходимым коррективам выполнения заданий участниками, чтобы не допустить ущерба в реализации проекта. Процесс контроля вкл-ет в себя: мониторинг (систематическое наблюдении), выявление отклонений от целей реализации П, прогнозирование последствий сложившихся ситуаций, обоснование необходимости принятия корректирующего воздействия. 3 вида контроля: предварительный, текущий, заключительный.

---

29. управление изменениями

Управление изменениями проекта – ключевой интеграционный процесс в управлении проектами, ктр охватывает весь жизненный цикл проекта.
Изменение проекта – замена одного решения другим при разработке и реализации проекта в связи с воздействием внешних и внутренних факторов.
Источники изменений делятся на внешние и внутренние. К внешним источникам изменений относят полит., законод-ные, экон., соц., технол., экол., междун., и др факторы.
Внутр источники изменений происходят из среды самого проекта. Любой из участников проекта оказывает влияние на проект, влияет на него.
Первоначально проект м/т подвергнут существ корректировке из – за изменения стоимости проекта, сроков, изменения технических условий, стратегии организации, из-за срывов в сроках поставки, из – за невозможности поставки, изменения конъюнктуры рынка.
Процесс управления изменениями включает в себя прогнозирование и планирование будущих изменений, регистрацию всех потенц изменений, для детального изучения вкл-т оценку последствий, организацию мониторинга и координацию исполнителей, харак-щих изменения в проекте.
Менеджеру проекта целесообразно формировать исходное описание системы для внесения последующих изменений. Такой документ показывается конфигурацией текущего состояния проекта и включает в себя комплекс технической документации, ктр характеризует состояние проекта в опред момент времени.

---

27. Организация контрактной работы предприятия

Контракт - юр. документ, соглашение двух или более сторон на установление изменений или прекращения гражданских прав и обязанностей в определенные сроки.
В состав контрактов входит:
- определение потребности в работах и услугах стороних организаций,
- определение потенциальных исполнителей и поставщиков,
- разработка тендерной документации,
- проведение и организация торгов
- заключение контрактов с победителями торгов.
Т.е. создается система отношений между заказчиком и контракторами. Разрабатывается план контрактных работ.
Классификация контрактов:
1. про предмету договора делится на :
- услуги;
- поставку продукции
2. по организации управления проектом:
- традиционные
- проектно-строительные.
Закрытие контракта.
Наиболее ответственным явл-ся процесс закрытия контракта.Процесс закрытия контракта поддерживает процесс завершения проекта (раздел 4.7), поскольку включает в себя подтверждение того, что все работы и результаты выполнены в надлежащем виде и могут быть приняты.
Преждевременное расторжение контракта является особым случаем закрытия контракта и может наступать в результате соглашения обеих сторон или в случае невыполнения обязательств одной из сторон.

---

26. Сводный план управления проектом

Для крупных проектов составляется сводный план управления, включающий результаты планирования всех функ¬ций управления проектом.
Форма и набор документов в составе сводного плана проекта определяется заказчиком и должна соответствовать целям управления проектом по всем значимым функциям. Это не сумма более детальных вспомогательных планов управления, а логично выстроенный, последовательный и согласованный результат планирования всех функций управления. Это стандарт для управления и контроля конкретного проекта.
Для профессионального управления проектом необходимо, чтобы СПП вписывался в современные информационные технологии (формализация, кодирование, гибкость…).
Разработка СПП должна играть ведущую роль в коллективной работе над всеми планами проекта.

---

25. Методы планирования стоимости проекта

Цель – обеспечить выполнение проекта в пределах установленной бюджетом стоимости проекта.
Для определения стоимости используются объемные и временные характеристики работ и ресурсов. Знание полного перечня потребности в ресурсах и графика расходования ресурсов по ходу реализации проекта дает возможность управлять проектным процессом.
Сметная документация разрабатывается на основе нормативных материалов, накопленного опыта, услуг консалтинговых фирм, расчетным путем. Это сложная и трудоемкая работа, требующая большой информационной базы. От качества этой работы зависит качество экономических расчетов и качество управленческих решений по данному проекту.
Бюджет проекта – предназначен для управления расходованием средств проекта по временным периодам в течение жизненного цикла проекта. От качества разработки бюджета зависит стабильное и своевременное финансирование участников проекта. Бюджет должен соответствовать возможностям заказчика.
Качество бюджета определяет уровень точности сметных расчетов.
Для подсчета общих затрат по проекту используются сметы, составленные по аналогам (т.н. сметы «сверху вниз»). Это менее трудоемкий метод, зависящий от качества проекта-аналога.
Более точный, но трудоемкий метод состоит в калькулировании затрат труда и ресурсов по каждой работе проекта с последующим суммированием. При этом надо вносить поправки на прогнозируемое изменение цен.
Состав сметной документации:
- сводная смета (сметная стоимость проекта) как сумма локальных смет и сметных расчетов;
- локальные сметы на отдельные виды работ;
- сметные расчеты на отдельные виды затрат.
Работа по составлению смет должна сопровождаться рассмотрением вариантов с целью снижения общей стоимости проекта.
Cтоимость проекта в MS Project рассчитывается по следующим формулам:
Общая стоимость проекта = Фиксированная стоимость ресурсов и задач + стоимость назначений.
Стоимость назначения = стоимость ресурса * длительность назначения (при почасовой ставке)
или
Стоимость назначения = фиксированная стоимость ресурса.
Таким образом, если для каждого ресурса определить затраты на его использование, MS Project автоматически рассчитает затраты для каждого назначения ресурсов на отдельные задачи, затем рассчитает сумму затрат для каждой задачи и, наконец, общие затраты на проект.
Есть несколько методик планирования стоимости проекта: по аналогии, «сверху вниз», по параметрам и «снизу вверх». Определение стоимости проекта по аналогии (analogous estimating) можно применять, когда планируемый проект аналогичен ряду других, выполнявшихся в организации ранее. В таком случае общая стоимость проекта определяется исходя из накопленного опыта, а затем общая стоимость распределяется между задачами.
Этот метод наименее точен, но его применение занимает меньше всего времени. Как правило, стоимость проекта оценивается таким образом только на начальном этапе планирования,
Определение стоимости проекта по параметрам (parametric modeling) является довольно популярной методикой.
Точность этого метода и, соответственно, трудозатраты на его использование зависят от числа оцениваемых параметров.
Методика определения стоимости проекта «снизу вверх» (bottom-up estimating) заключается в расчете стоимости отдельных задач проекта и формировании общей стоимости проекта из суммарной стоимости всех работ.
Именно эта методика является наиболее точной
Прямо противоположна ей методика определения затрат «сверху вниз», при которой рассчитываются общие затраты на проект или фазу, и исходя из этого определяются возможные затраты на составляющие проекта или фазы. Обычно эта методика используется при ограничении проекта по бюджету либо в сочетании с методом оценки по аналогии.

---

24. Составление календарных планов

При составлении календарного плана важное значение придается логической последовательности выполнения отдельных операций и получения результатов, определяемой, как правило, принятой технологией работ. Более наглядно календарный план можно представить в виде линейных диаграмм, или графиков Ганта
Графики Ганта дополняет более совершенная система сетевого планирования и управления (СПУ), в основе которой лежит собственно сеть, представляющая собой ориентированный граф, и ряд характеристик (время, стоимость, ресурсы и др.), относящихся к отдельным работам и(или) к комплексу в целом. Для расчета и анализа сетевого графика используется набор сетевых процедур, известных под названием метода критического пути. Сетевые модели могут быть ориентированы на события и работы.
Модели, ориентированные на события, применяются сравнительно редко. Они не содержат четкого определения работ. Естественно, что в этом случае связи между событиями комплекса отнюдь не обязательно рассматриваются как выполняемые работы.
Модели, ориентированные на работы, получили наибольшее распространение во многих отраслях народного хозяйства. В этих моделях работа, соединяющая два события, представляет собой протекающий во времени конкретный трудовой процесс либо процесс ожидания.
Расчет календарного плана по СПУ осуществляется в такой последовательности:
- определяется состав всего комплекса работ, их взаимосвязи и очередность выполнения;
- составляются первичные и частные сетевые графики, затем «сшиваемые» в сводные;
- на основе принятого метода оценок определяется время выполнения каждой работы;
- рассчитываются параметры сетевых графиков, самые ранние и поздние сроки начала и окончания работ, продолжительность критического пути, резервы времени событий и работ;
- оцениваются все типы ресурсов и потребная сумма ассигнований, распределяемые по этапам работ;
- производятся анализ и оптимизация сетевого графика;
- разрабатываются мероприятия по сокращению критического пути;
- составляется окончательный вариант сетевого графика и с его помощью организуется управление ходом разработки всего комплекса работ, предусматриваемых инвестиционным проектом.
В зависимости от степени охвата работ сетевые графики бывают:
- сводными — охватывающими весь комплекс работ;
- частными — включающими часть комплекса работ, выполняемую отдельными организациями или их подразделениями;
- первичными — охватывающими работы, выполняемые отдельными ответственными исполнителями.
Кал.планов может быть несколько, что зависит от масштабности проекта и охватывать все осн. и вспом.объекты. Ключевые события являются и информационной базой для контроля хода реализации проекта в целом.
Прочность кал.планов зависит от кач-ва планирования продолжит.работ. В конечном итоге разрабатывается расписание проекта, кт учитывает все ограничения и допущения и удовлетворяет потребности участников проекта.

---

23. Методы и модели планирования проекта

В зависимости от главных целей или основных подходов используемой информации, нормативной базы, применяемых путей получения и согласования тех или иных конечных плановых показателей принято различать следующие методы планирования: экспериментальные, нормативные, балансовые, расчетно-аналитические, программно-целевые, отчетно-статистические, экономико-математические и другие.
Расчетно-аналитический метод основан на расчленении выполняемых работ и группировке используемых ресурсов по элементам и взаимосвязи, анализе условий наиболее эффективного их взаимодействия и разработке на этой основе проектов планов.
Экспериментальный метод - это проектировка норм, нормативов и моделей планов на основе проведения и изучения замеров и опытов, а также учета опыта менеджеров, плановиков и других специалистов.
Отчетно-статистический метод состоит в разработке проектов планов на основе отчетов, статистики и иной информации, характеризующей реальное состояние и изменение характеристики деятельности предприятия.
В процессе планирования ни один из рассматриваемых методов не применяется в чистом виде.
В основе планирования проекта лежат сетевые модели. Для работы с сетевыми моделями служат два метода - метод критического пути (МКП) и метод оценки и пересмотра программ (ПЕРТ). В этих методах основное внимание уделяется календарному управлению работами. Различие методов состоит в том, что в методе МКП оценки продолжительности операций предполагаются детерминированными величинами, а в методе ПЕРТ - случайными. В настоящее время оба метода объединены в рамках единого подхода, получившего название сетевого планирования и управления (СПУ). По мере расширения сферы применения метод ПЕРТ был расширен для анализа затрат.
Сетевое планирование и управление включает три основных этапа: структурное планирование, календарное планирование, оперативное планирование:
1. В структурное планирование входит: разбиение проекта на операции; оценка продолжительности операций и построение сетевой модели; анализ модели на непротиворечивость.
2. Календарное планирование включает: расчет критического пути с выявлением критических операций; определение ранних и поздних времен завершения операций; определение резервов времени для некритических операций.
3. Оперативное управление состоит в решении на сетевой модели задач учета, контроля, регулирования. В ходе регулирования корректировке могут подвергаться не только параметры модели, но и ее структура.
Сетевой график проекта
Сетевой график отражает операции проекта, которые необходимо выполнить, логическую последовательность и взаимозависимость этих операций и время начала и окончания самой продолжительной цепочки операций - критический путь.
Сетевой график раскрывает внутренние связи проекта и служит основой для календарного планирования работ и использования оборудования.
Сетевой график дает возможность оценить периоды времени, в течение которых выполнение операций может начинаться и заканчиваться, а также время допустимой задержки их выполнения.
В ходе расчета определяются критические и некритические операции проекта. Операция считается критической, если задержка ее начала приводит к увеличению срока окончания всего проекта. Критический путь определяет непрерывную последовательность критических операций, связывающих исходное и завершающее событие. Некритическая операция имеет резерв (запас) времени, поскольку промежуток времени между ее ранним началом и поздним окончанием больше ее длительности.
Календарный график
Календарный график строится на основе так называемой диаграммы Ганта (Gantt).
Диаграмма Ганта - это линейный график, задающий сроки начала и окончания взаимосвязанных работ, с указанием ресурсов, используемых для их выполнения.
Основное достоинство диаграммы Ганта - наглядное представление работ, выполняемых одновременно. Кроме того, она позволяет достаточно просто (правда, не очень точно) оценить загруженность ресурсов. Вместе с тем, диаграмма Ганта не приспособлена к проведению количественного анализа рассматриваемых процессов.

---

22. Процесс планирования проекта

Процесс планирования начинается с началом проекта и продолжается до его завершения. Сущность планирования сост. В обосновании целей и способов их достижения. Это обеспечивается за счет:
- выявления детального комплекса работ
- определение эфф.способов и методов их выполнения
- установление взаимосвязей м/у участниками проекта
Этапы процесса планирования:
1) Цели, задачи и осн.ТЭП проекта; продолжительность и ресурсы, спецификация выполняемых работ;
2) структуризация проекта
3) организационно-технологические решения
4) сетевые модели пакетов работ
5) оценка реализуемости проекта; оптимизация по срокам и кач-ву
6) определяем потребности в ресурсах
7) составляем документы по пакетам планов
8) утверждение планов и бюджетов
9) доведение плановых показателей и бюджетов до исполнителей
10) подготовка и утверждение отчетной документации для контроля планов
Общие подходы к планированию:
- целенаправленность
- комплексность
- сбалансированность
- системный подход
- гибкость
- управляемость
Выделяют след. планы:
1) укрупненный, предварительный план реализации проекта, кт вкл. в себя потребности в осн. видах ресурсов
2) стратегический, предназначен для того чтобы показать как промежуточные этапы реализации логически выстраиваются к конечным целям проекта. В стратегическом плане опред-ся:
- осн.этапы и контрольные точки проекта, кт характеризуются сроком завершения работ и ввода объектов
- порядок взаимодействия исполнителей проекта
- потребности в материальных, технических и фин.ресурсах с распределением их по годам
3) Текущие планы разрабатываются на год или квартал, предназначены для уточнения сроков выполнения комплекса работ
4) Оперативный план разрабатывается на сутки, неделю, месяц. Для детального определения заданий по участникам по комплексам работ
5) Функциональные планы – разраб по функциям управления проектом
6) Календарный план – это расписание и графики работ, выполняемых различными участниками, кт увязывают эти работы м/у собой по времени и возможностям обеспечения разл.ресурсами. Типы календарных планов выбираются в зависимости от целей планирования и особенностей проекта.

---

21. Управление разработкой предпроектных материалов

Если проект не сложный и не имеет серьезных альтернатив, то предпроектная разработка не обязательна. В этом случае приступают к разработке документации.
Для сложных и дорогостоящих проектов требуется тщательная разработка вариантов с расчетом технико-экономических показателей и выбором оптим.варианта, т.е проводится предпроектный анализ - это совокупность предпроетных документов, разрабатываемых с целью поиска оптимальных вариантов, уточнения целей проекта и определение его эффективности.
Предпроетный анализ (ПА) - это комплексная процедура, которая проводится на прединвестиционной фазе для принятия окончательного решения об инвестировании проекта на последующих стадиях для создания целей и результатов.
Состав и глубина проработки предпроектных материалов определяется в зависимости от утвержденных целей стратегии проекта и его характеристик.
На стадии предпроектных материалов обязательно учитывается местное зак-во.
Схема предпроектного анализа:
1) план разработки предпректных материалов
2) оформление договоров
3) решение инженерно-технологических вопросов
4) анализ альтернатив
5) разработка ТЭО
6) представление ТЭО
7) проведение экспертизы ТЭО
8) решение

---

20 Инвестиционный проект как основной предпроектный документ

Разрабатывается с целью обоснования инвестиций в конкретный проект.
Инвестиционный проект – обоснование экономической целесообразности, объема и сроков осуществления инвестиций, в том числе необходимая проектно-сметная документация и бизнес-план.
Инвестиционный проект необходим, когда есть альтернативы вложения средств. Когда их нет вполне достаточно разработки ТЭО, в котором осуществляется достаточно полная оценка экономических и финансовых показателей.
Если проект инвестируют несколько участников, последних интересуют их персональные доли и сроки погашения инвестиций.
Разные кредитные учреждения имеют разную политику инвестирования и разные требования к срокам погашения инвестиций. Для инвесторов федерального и регионального уровня надо дополнительно определять бюджетный эффект (превышение доходов над расходами в конкретный бюджет в связи с осуществлением проекта). Большое значение имеет оценка эффективности проекта для народного хозяйства в целом, учет его социальных и экологических последствий.
Главные интегральные показатели эффективности инвестиций:
1)индекс доходности – ИД – представляет собой отношение суммы приведенных доходов ЧД к приведенным инвестиционным расходам;
2)срок окупаемости – Ток - Минимальный временной интервал от начала осуществления проекта, за пределами которого интегральный эффект (ЧДД) становится и в дальнейшем неотрицательным;
3)чистый дисконтированный доход – ЧДД – это сумма текущих дисконтированных доходов за весь расчетный период, с учетом нормы ЕВНД. Проект эффективен если ЧДД больше нуля.
4)внутренняя норма доходности – ВНД - Это норма дисконта, при которой величина приведенных эффектов равна приведенным капитальным вложениям.
Полное представление об эффективности проекта может быть получено при одновременном рассмотрении всех приведенных показателей.

---

19. Бизнес-план как основной предпроектный документ

Бизнес-план необходим для продвижения проекта на инвестиционный рынок. Это документ с помощью которого проект продвигается на рынок как товар. В бизнес-плане формулируется цели, обоснование цели, пути их достижения, необходимые средства, конечные фин.показатели
бизнес-план предприятия — основной документ, позволяющий обосновывать и оценивать возможности инвестиционного проекта, определять доходы и расходы, рассчитывать поток реальных денег, анализировать безубыточность, окупаемость и другие показатели. Это спе¬циальный инструмент управления проектом, форма из ложения технико-экономического обоснования, широко используемая в практике инвестиционного проектирования.
Бизнес-план — это детальное изложение целей и пу¬тей достижения создаваемого производства (услуги), пред¬назначенное для обоснования инвестиций.
При технико-экономическом обосновании инвести¬ционных проектов бизнес-план необходим инвестору — для определения целесообразности (эффективности) вложения капитала; предпринимателю — для выработки программы действия и руководства в процессе реализа¬ции проекта; государственным органам — для регули¬рования и контроля кредитных взаимоотношений.
Содержание бизнес-плана
• Меморандум о конфиденциальности.
• Аннотация.
• Резюме.
• Описание продукции/услуг.
• Маркетинг и сбыт продукции/услуг.
• Производственный план.
• Организационный план.
• Финансовый план.
• Направленность и эффективность проекта.
• Риски и гарантии.
• Приложения.

---

18. Технико-экономическое обоснование как основной предпроектный документ

Технико-экономическое обоснование – основной предпроектный документ, т.к он является информационной базой для разработки других материалов. При участии государства в инвестировании проекта является обязательным документом. Для разработки ТЭО крупных и сложных проектов требуется большой объем информации (исходных данных) и солидная база знаний.
Заказчик готовит задание на разработку ТЭО, с привлечением исполнителя (проектные фирмы). Помимо общих требований к содержанию ТЭО обозначается обязательное его согласование с административными структурами и специализированными организациями.
Примерный перечень исходных данных для разработки ТЭО:
• Технологические показатели.
• Показатели компаний – лидеров в данном бизнесе для обозначения источников роста эффективности («бенчмаркинг»).
• Технические показатели.
• Укрупненные экономические и стоимостные показатели.
• Маркетинговая информация и данные маркетинговых исследований.
• Подборка законодательных и нормативных материалов.
Крупные проекты, которые осуществляются в рамках организации, требуют переподготовки персонала по программам, увязанным с целями проекта.
Показатели ТЭО после их утверждения являются стандартами для контроля результативности.
В ТЭО в сжатом виде должны быть даны ответы на все вопросы будущего проекта т.ч. инженерные, экономические, социальные…Необходимо чтобы в ТЭО было:
• Обоснование идеи проекта;
• Обоснование объемов производства;
• Рациональность инженерных решений;
• Определение объемов работ по проекту;
• Определение стоимости проекта;
• Определение сроков осуществления проекта;
• Организация работ по проекту;
• Прогнозирование рисков;
• Коммерческие, финансовые, экологические, организационные, социальные аспекты проекта;
• Экономическое обоснование проекта.
Состав ТЭО не стандартизован и определяется исходя из ситуационных факторов и требований заинтересованных сторон.
Используется опыт разработки и утверждения аналогичных отраслевых документов.
В процессе экспертизы и утверждения в ТЭО вносится, как правило, много изменений и дополнений.

---

17. По каким критериям производится отбор идей и проектов

Задача владельца и руководителя состоит в правильной оценке конкурирующих идей и отбор наиболее ценных и наиболее полезных в данное время идей.
Отбор идей осущ-ся в сопоставлении с другими идеями решающими те же самые задачи и проблемы.
Коллективное рассмотрение идей, использование методов экспертных оценок определяют след.набор критериев:
1)Техническая и технологическая осуществимость
2) Обеспеченность ресурсами орг-ции
3)жизнеспособность на прогнозируемый период
4)эк.и комм.эффективность
5) условия окружающей среды
6) организационно-правовая обеспеченность
Процесс отбора идей заканчивается документальным оформлением решения, предпроектные разработки, опред-ся рамки этих разработок, организация работ, состав исполнителей. И с этого времени начинаются существенные целевые затраты.

---

16. Проектно-ориентированные компании

Проектно-ориентированная компания — это компания, осуществляющая свою деятельность преимущественно в проектной форме. Выбор такой формы существования определяется характером ее бизнеса и прежде всего, предполагает получение доходов за счет создания для клиентов уникальных продуктов или оказания им уникальных услуг. Уникальность накладывает особый отпечаток на все стороны деятельности предприятия — от стратегии на рынке до операционного уровня деловых процессов.
Степень успешности работы проектно-ориентированной компании, как и любой другой, может быть измерена с помощью системы ключевых показателей деятельности
Ключевые показатели деятельности — это количественные индикаторы, позволяющие измерять степень успешности деятельности компании в настоящем и строить прогнозы. КПД предназначены для руководства компании в качестве инструмента поддержки определения и мониторинга стратегических целей, принятия решений в процессе управления деятельностью компании. КПД фокусируют внимание руководителей на наиболее критичных вопросах.
Требования к деятельности ПОК определяет рынок. Чем более стратегия, культура и организационно-управленческая модель адекватны таким требованиям, тем более успешно действует компания.
Успешную ПОК можно описать с нескольких точек зрения и, в частности, в соответствии с основными ее характеристиками являются:
- Командная ориентация.
- Открытость коммуникаций.
- Ориентация на окружающую среду.
- Самоорганизация.
- Стратегическая ориентация.
- Открытость компании, как системы.
Каждая отдельно взятая характеристика не является критичной для успешной деятельности ПОК.

---

15. Причины возникновения и авторы идей и проектов

Основная причина различных идей заключена в понятии ЖЦ проекта, применительно к продукта и услугам
Сокр. Проблемы Вар-ты Отбор Проекты
ЖЦ прод. со сбытом реш.пробл. идей

Как правило, авторы идей и проектов являются источником энергии, необходимой для их реализации. А так как противников у новых идей всегда больше, чем сторонников автор(ы) должны обладать большой пробивной способностью.
Для достаточно крупного проекта усилий одного человека недостаточно. Проработка и защита идеи требует привлечения круга специалистов (команды единомышленников). Т.е. уже на этом этапе необходимо грамотное управление процессом.
Главная задача – убедить потенциального инвестора (владельца, заказчика) в экономической выгоде идеи. Идея должна найти «хозяина», которым может быть государство, корпорация, частное лицо…
В целом деловой мир консервативен и предпочитает «беспроигрышные» варианты развития. Положение спасают наиболее продвинутые проектно-ориентированные компании, за которыми будущее. Их отличительная черта: гибкость, опора на проекты, творческая инициатива персонала, систематический отбор проектов, формирование «портфеля проектов».

---

14. Специфические организационные структуры проектно-ориентированных компаний

Проектно-ориентированная компания (ПОК) – это компания, источником существования которой являются проекты, как уникальная совокупность ограниченных по времени действий по созданию новых продуктов и услуг. ПОК живет за счет реализации внешних проектов и, в частности, осуществляя их эффективный менеджмент. Но для успешной работы на внешнем рынке деятельность самой компании должна постоянно развиваться. А это требует осуществления и внутренних проектов по повышению своей конкурентоспособности, эффективности, расширению деятельности и т.п.
Переосмысление сущности деятельности компании на основе предвидения изменений или в результате столкновения с трудностями приводит к очевидной последовательности шагов по разработке новой стратегии и организационно-управленческих моделей деятельности:
1.Стратегия компании на рынке.
2.Управленческая стратегия топ-менеджмента компании.
3.Система менеджмента в компании
4.Модели менеджмента проектов.
5.Организационная структура.
Успешную ПОК можно описать с нескольких точек зрения и, в частности, в соответствии с основными ее характеристиками являются:
- Командная ориентация.
- Открытость коммуникаций.
- Ориентация на окружающую среду.
- Самоорганизация.
- Стратегическая ориентация.
- Открытость компании, как системы.
Каждая отдельно взятая характеристика не является критичной для успешной деятельности ПОК. Однако их взаимосвязанная совокупность определяет новую парадигму компании и эффективность ее менеджмента.
Основные генераторы П – мелкие и средние фирмы, если возьмут методы ПОК:
1.Отказ от иерархич. функцион. структур в пользу проектных
2.Переход от технич. навыков к деловым
3.Быстрая адаптация к изменениям и неопределенностям внешней среды
4.Демократич. доступ к инф-ции, персоналу
5.Горизонт. методы
6.Командный стиль работы
7.Матричные орг. структуры
8.С-мы мотивации, побуждающие к творч. активности
9.Применение совр. методов, генерирования и отбора ценных идей

---

13. Жизненный цикл команды проекта

Аналогично жизненному циклу проекта команда проекта имеет свой жизненный цикл, в котором можно выделить пять основных стадий:
1)формирование - На этой стадии происходит знакомство членов команды друг с другом с проектом, в общем, формируются общие цели и ценности, определяются нормы и правила взаимодействия, относятся задачи команды и определяются пути и принципы их достижения. ,
2) сработанность - Это период начала общей работы, развития сплоченности группы, которая решает коллективную задачу. Внутри команды идет процесс выявления лидеров, формирование неформальных групп, определяются роли отдельных работников и их место в команде, устанавливается психологический климат в коллективе,
3)функционирование - Наиболее продолжительная стадия. На основе сформированного командного чувства идет нормальный продуктивный процесс работы.
Стадия характеризуется максимальным раскрытием индивидуальных творческих способностей, члены команды учатся понимать и учитывать потребности и интересы друг друга.
Задачей менеджера проекта на этой стадии есть рациональное распределение функций между специалистами и отделами; обеспечение соответствия личных возможностей и способностей структуре
4) реорганизация - Стадия возникает при изменениях в количественном и качественном составах команды в случаях, вызванных: изменениями в проекте (задачах, планах, результатах проекта); изменениями структуры управление проектом; завершением отдельных стадий проекта; изменением объемов и видов работ, участников проекта; заменой работников через профессиональное несоответствие; дополнительным привлечением новых специалистов; приглашением временных экспертов.
На стадии реорганизации задача менеджера проекта состоит в организации адаптации новых членов команды к стилю и методам взаимоотношений в команде, в становлении их профессиональной роли, определении функций, обязанностей, прав и ответственности при управлении проектом. Если происходит важное обновление команды, не исключенное «экспресс-прохождение» всех предшествующих стадий развития команды заново.
5)расформирование - При завершении отдельных стадий и всего проекта расформировываются отдельные подразделы и вся команда проекта. При этом в зависимости от принятой оргструктуры возникают два варианта дальнейших действий специалистов команды.
При матричной структуре управления работники по окончании проекта возвращаются в свои функциональные подразделы организации, поэтому не переживают чувства беспокойства и неуверенности, необходимости в поиска работы.
При проектной структуре управления менеджер проекта сталкивается с проблемой дальнейшего трудоустройства работников, которые не имеют возможности возвратиться на бывшее место работы. В этом случае, если можно ожидать заказ на новый проект, при успехе деятельности команды менеджер имеет возможность пригласить часть специалистов в команду нового проекта.

---

12. Формирование команды проекта

Команда проекта – это группа сотрудников, непосредственно работающих над осуществлением проекта и подчиненных руководителю последнего.
Главная цель формирования команды – самостоятельное управление и преодоление своих проблем.
Этапы формирования команды проекта
Целесообразно осуществлять создание команды проекта в несколько этапов:
1)определяются общие задачи проекта.
2) Во-вторых, определяется квалификация, роли и количество требуемых специалистов.
3) В-третьих, согласовывается выделение требуемых специалистов с линейными руководителями для участия в проекте.
4) В-четвертых, создаются условия и предоставляются ресурсы (материальные, технические, человеческие и организационные), необходимые для эффективной работы.
5) В-пятых, окончательно формируется функциональная проектная команда с разделенными ролями, определенными и понятными задачами, степенью ответственности и общей целью.
В заключении, руководителем проекта формируются детальные задачи и определяется дальнейшая тактика действий.
На первых этапах проекта, особое внимание следует уделить правильному подбору проектной команды. Понимание проблем бизнеса, решаемых с помощью ИТ- проекта, является ключевым элементом в формировании группы специалистов. Кроме того, создание условий так раньше, насколько возможно, в которых команда оценивает проблемы, определяет границы проекта и разрабатывает решение, помогает руководителю проекту не только увидеть возможные ограничения и риски в выполнении проектных работ, но и оценить эффективность каждого участника как члена команды.
Кроме технических знаний, также следует обратить внимание на мотивационные факторы. Техническая экспертиза каждого профессионала, безусловно, важна, но так же важна заинтересованность и возможность полного участия профессионала в проекте. Менее опытный, но более мотивированный сотрудник способен в больше степени повлиять на успешные результаты проекта, чем ограниченный временем технический эксперт.