Список билетов

1. Понятие «проект», «программа», «управление проектами»
2. Какую роль играют проекты в жизни организации
3. Признаки, характеристики и аспекты проекта как объекта управления
4. Классификация проектов
5. Какое значение имеет структуризация (декомпозиция) проекта для управления
6. Установление целей, результатов, сроков и бюджета проектов
7. Три правила структурной декомпозиции проекта
8. Окружающая среда проекта
9. ЖЦ проекта и его фазы
10. Модель ЖЦ проекта
11. Участники проекта, их роли и функции
12. Формирование команды проекта
13. Жизненный цикл команды проекта
14. Специфические организационные структуры проектно-ориентированных компаний
15. Причины возникновения и авторы идей и проектов
16. Проектно-ориентированные компании
17. По каким критериям производится отбор идей и проектов
18. Технико-экономическое обоснование как основной предпроектный документ
19. Бизнес-план как основной предпроектный документ
20 Инвестиционный проект как основной предпроектный документ
21. Управление разработкой предпроектных материалов
22. Процесс планирования проекта
23. Методы и модели планирования проекта
24. Составление календарных планов
25. Методы планирования стоимости проекта
26. Сводный план управления проектом
27. Организация контрактной работы предприятия
29. управление изменениями
30. Контроль расходования ср-в
31. Этапы закрытия проекта
34. Анализ эффективности управления проектом
35. Организация информационного обеспечения проекта
36. Использование информационных технологий и ср-в
37. Организация коммуникаций в системе «проект»
38. Организация накопления опыта реализации проектов
39. Изменения в жизни организации
40.Сопротивление изменениям и способы их преодоления.
41. Процесс управления изменениями
42.Понятие «организационное развитие».
43.В чем заключается маркетинг проектов
44.Маркетинговый анализ ситуации.
45.Задачи маркетинга на различных этапах жизненного цикла проекта.
46.Разработка новых видов товаров и услуг.
47. Эффективность использования современных методов управления проектами
48.Назовите наиболее употребляемые методы управления проектами.
51. Сетевая матрица и ее построение
52. Матрица разделения административных задач управления (РАЗУ)
53. Информационно-технологическая модель управления (ИТМ)
54. Задачи календарного планирования
56. Разработка календарного плана работ по проекту

---

56. Разработка календарного плана работ по проекту

Календарное планирование сост. из след. этапов:
1.составление структурной декомпозиции проекта – это графич.изображение иерархической структуры всех работ
2.определение списка работ проекта на основе декомпозиции
3.определения последовательности выполнения работ и их взаимосвязь
4.определение продолжительности работ
5.построение сетевой диаграммы – графическое отображение работ проекта и зависимоти между ними. Цель сетевого планирования – сократить до минимума продолжительность проекта
6.составление диаграммы ганта
7.оптимизация расписания работ
8. утверждение календарных планов

---

54 Задачи календарного планирования

– это ключевой и важный процесс, результатом которого является утвержденный руководством компании календарный план проекта (часто его называют еще планом-графиком, календарным графиком, планом управления проектом). Цель календарного планирования – получить точное и полное расписание проекта с учетом работ, их длительностей, необходимых ресурсов, которое служит основой для исполнения проекта.
собственно календарными считаются задачи, относящиеся к составлению календарных графиков по дням, сменам, часам работы. Задачи управления на уровне декады, месяца, квартала называют задачами декадного, месячного, квартального планирования. Формирование класса этих задач связано с одной из первых попыток решения экономических проблем методами математического программирования в начале 50-х годов. С тех пор актуальность решения данных задач сильно возросла. Увеличился диапазон подходов к их решению, но одновременно сохраняются трудности их реализации. Для решения задач календарного планирования привлекаются разнообразные методы прикладной математики (линейного, нелинейного, динамического программирования и др.).
С математической точки зрения задача календарного планирования представляет собой сложную комбинаторную задачу, имеющую множество решений, среди которых необходимо найти решение, оптимальное в смысле некоторого критерия. Данная задача может быть решена точно или приближенно, в соответствии с этим и методы ее решения делятся на точные и приближенные.

---

53 Информационно-технологическая модель управления (ИТМ)

ИТМ – это модель процесса управления, содержащая стандартизованное описание порядка и условий решения задач управления проектом.
Главное предназначение — описание технологии управления проектом, то есть фиксация последовательности и взаимосвязи решения всего комплекса задач по управлению проектом.
Выделяют следующие этапы разработки ИТМ:
- разрабатываются информационные таблицы (рис. 2.3);
- формируются информационно-технологические модели на базе информационных таблиц: ответственность за решение той или иной задачи управления проектом; содержание деятельности исполнителя по реализации задачи; содержание деятельности исполнителя по подготовке и техническому обслуживанию реализации задачи – функции преобразования, встречающиеся в матрице РАЗУ;
- формируется сводная модель управления проектом, являющаяся эффективным организационным инструментом для построения системы обеспечения целевых функций управления.
Для построения информационно-технологической модели необходимо:
- выделить целевые функции управления, что отображается в строках первого (левого) столбца таблицы;
- определить обеспечивающие подсистемы (они указываются в наименовании остальных столбцов);
- установить место каждой задачи (из информационных таблиц) в модели. Для этого следует проверить соответствие задачи целевой функции управления обеспечивающей подсистеме и записать ее в соответствующий квадрат матричной модели.
В результате получается сводная модель управления проектом, которая позволяет проанализировать выполнение всех целевых функций управления и
построить классификатор работ по исполнителям. Он представляет собой практически должностную инструкцию исполнителя, по которой удобно работать
специалисту и которая легко контролируется руководством.
Рассмотренный выше материал показывает схожесть таких организационных инструментариев, как матрица РАЗУ и ИТМ. А именно сходство заключается в том, что в обоих случаях проводится согласование различных элементов системы проектной деятельности. При этом матрица РАЗУ согласует задачи, стоящие перед исполняющей структурой, и конкретного исполнителя с указанием работ и ответственности. А информационно-технологическая модель отражает
взаимосвязь между целевыми функциями и обеспечением достижения целей. В то же время сетевые модели отражают взаимосвязь работ (ресурсов) и результатов на определенном этапе. В этом заключается общее с матрицей РАЗУ и ИТМ.

---

52 Матрица разделения административных задач управления (РАЗУ)

Матрицу РАЗУ можно рассматривать как средство согласования входов и выходов системы. Ее составляют следующие элементы:
- в наименованиях столбцов располагаются входы — функциональные подразделения, службы, должности участников проекта;
- в графах наименований строк перечисляются задачи, т.е. виды деятельности, составляющие процесс управления проектом;
- в поле матрицы условными знаками обозначаются функции преобразования, связывающие совокупности входов и выходов.
Таким образом, матрица разделения административных задач управления обеспечивает в первую очередь наглядность планирования работ конкретно для определенных должностных лиц либо подразделений организации. И среди функций управления (преобразования) при проектировании матрицы РАЗУ выделяют:
- ответственность за решение той или иной задачи управления проектом;
- содержание деятельности исполнителя по реализации задачи;
- содержание деятельности исполнителя по подготовке и техническому обслуживанию реализации задачи.

---

51. Сетевая матрица и ее построение

- представляет собой графическое изображение проекта, где все работы показаны в опред.технологич.последовательности и взаимосвязи.
Сетевые матрицы связаны с календарной масштабной сеткой, кт имеет горизонтальные и вертикальные коридоры.
Горизонтальные коридоры – это ступень управления, лицо или отдел.
Вертик.коридопы – этап и отд.операции, протекающие во времени
Процесс построение сетевой матрицы на основе сети предшествования вкл. в себя след.:
- определение участников реализации проекта
- распределение их иерархически
- оформление в виде таблицы построчно сверху – вниз
При построении сетевой маирицы исп-ся 3 понятия:
1) работа, включая ожидание и зависимость. В условиях матрицы работа – это трудовой процесс, трубующий затрат времени и ресурсов
2) события и путь
Путь – непрерывная последовательность работ, имеющих небольшую продолжительнсоть, кт наз-ся критическим путем и в матрице обозн-ся утолщенной, сдвоенной стрелкой

---

34. Анализ эффективности управления проектом

Оценка эфф-ти П может быть прямая и косвенная.
К прямым методам оценки относя: 1) метод колич расчета, расходования всех видов ресурсов для достижения целей в соответствии с запланированными расходами. Искл-ся влияние внешних факторов.
2) Сравнивается оценка себест-ти и продолжит-ти работ по П.
3) Колич. Оценка пок-лей П с пок-ми аналогами.
Общая интегральная оценка эффективности проекта – способ избежать субъективных (косв) оценок – попробовать учесть все показатели эфф.проекта
Эi = Э1 + а1 + Э2 + а2…
Эi – интегральная оценка эфф.проекта
Э1 – осн.показатель эфф.проекта
а1, а2 – уд.вес показателей

---

48.Назовите наиболее употребляемые методы управления проектами.

Метод критического пути и метод оценки и пересмотра планов. Цель первого метода - сокращение до минимума продолжительности разработки проектов. Второй метод допускает неопределенность продолжительности разработки проектов. Сейчас во всем мире в основном применяют только метод критического пути.
Метод критического пути включает четыре этапа:
Определение целей и ограничений проекта. Их разработка связана с продолжительностью, стоимостью и качеством реализации проекта; наличием рабочей силы и оборудования; и др.
Продолжительность операций. На этом этапе определяется длительность работ и операций, входящих в проект.
Сетевой график работ. На этом этапе производится анализ очередности операций, их последовательность, определяются операции, которые могут выполняться параллельно. Порядок проведения операций определяется техническими причинами, либо с учетом эффективности, качества, либо с учетом требований техники безопасности.
Календарный сетевой график. Он составляется на основе расчетов и оценок продолжительности операций проекта.
В этом методе критический путь проекта - это самый продолжительный по времени последовательный путь выполнения операций проекта.
Метод оценки ПЕРТ
Метод PERT - метод событийного сетевого анализа, используемый для определения длительности программы при наличии неопределенности в оценке продолжительностей индивидуальных операций. PERT основан на методе критического пути, длительность операций в котором рассчитывается как взвешенная средняя оптимистического, пессимистического и ожидаемого прогнозов. PERT рассчитывает стандартное отклонение даты завершения от длительности критического пути.
Метод оценки и пересмотра планов PERT представляет собой разновидность анализа по методу критического пути с более критичной оценкой продолжительности каждого этапа проекта. При использовании этого метода необходимо оценить наименьшую возможную продолжительность выполнения каждой работы, наиболее вероятную продолжительность и наибольшую продолжительность на тот случай, если продолжительность выполнения этой работы будет больше ожидаемой. Метод ПЕРТ допускает неопределенность продолжительности операций и анализирует влияние этой неопределенности на продолжительность работ по проекту в целом.
Этот метод используется, когда для операции сложно задать и определить точную длительность.
Особенность метода PERT заключается в возможности учета вероятностного характера продолжительностей всех или некоторых работ при расчете параметров времени на сетевой модели. Он позволяет определять вероятности окончания проекта в заданные периоды времени и к заданным срокам.
Мозговой штурм
Метод критической цепи

---

47. Эффективность использования современных методов управления проектами

Уровень «оснащенности» проекта современными методами и средствами разработки и управления должен соответствовать его размерам и масштабам.
Выбор методов и средств зависит от проектной культуры компании, ее возможностей и экономической обоснованности выбора.
Для всех проектов необходимо использование общенаучных методов и наличие экономических и управленческих знаний. Знание основных методов управления проектами требуется для небольших и средних проектов. Использование специальных методов и соответствующих технических средств - для средних и крупных проектов, а специфическая проектная организация, оснащенная современными методами и средствами и специально подготовленный персонал - для крупных и сложных проектов.
Обозначим наиболее употребляемые общенаучные подходы к решению проектных проблем и методы, используемые на различных этапах жизненного цикла проекта.
Использование общенаучных методов и подходов
К ним относятся: процессный, системный комплексный и ситуационный и другие подходы.

---

46.Разработка новых видов товаров и услуг.

Стадия разработки продукта является подготовительной, но именно на ней закладываются основные решения по продукту и маркетингу проекта, которые обуславливают дальнейшее развитие. На этой стадии принципиально выделяют 2 составляющие:
» маркетинговые исследования;
» выбор и подготовка целевой аудитории.
Стадия выхода на рынок (или стадия внедрения) характеризуется медленным ростом объема продаж. При выходе на рынок с продуктом, находящимся в этой фазе жизненного цикла, можно варьировать цену, систему сбыта, расходы на стимулирование сбыта, качество товара. На 1-й фазе существует 4 варианта маркетинговых решений:
» интенсивный маркетинг;
» выборочное проникновение;
» широкое проникновение;
» пассивный маркетинг.
Если продукт находится на стадии зрелости, возможно принятие следующих маркетинговых решений:
» расширение сбыта;
» модификация рынка;
» модификация товара;
» модификация концепции маркетинга.
Для большинства продуктов, в конце концов, наступает время заметного уменьшения объема продаж — начинается стадия спада.
В зависимости от конкретных условий, руководители проекта могут выбрать 3 варианта действий:
» сократить объем выпуска и число торговых точек, где продавался продукт, «оживить» товар путем его модификации, изменения упаковки, организации новых форм сбыта и т.п., прекратить производство и организовать быструю распродажу по низким ценам (чтобы не загружать сбытовую сеть).
На основе решений по жизненному циклу продукции формируется тактика конкурентной борьбы. Разработка тактики конкурентной борьбы базируется также на анализе конкуренции, целевых позициях проекта и его продукции, а также на выбранной базовой стратегии. Тактика включает в себя основные принципы взаимоотношений с конкурентами и мероприятия по нейтрализации негативных и использованию положительных аспектов конкуренции. Разработка основных направлений маркетинга имеет целью выработку укрупненных мероприятий в принципиальных областях практического маркетинга:
» продукция; цена; сбыт; продвижение.

---

45.Задачи маркетинга на различных этапах жизненного цикла проекта.

Можно условно выделить следующие этапы маркетингового сопровождения проектов.
Этап 1. Соответствует начальной фазе ЖЦП, которая включает в себя инициацию проекта, разработку концепции проекта, разработку и утверждение предпроектных материалов.
На этом этапе должны решаться следующие задачи:
-Генерация и отбор идей с учетом основных рыночных показателей. Рассматривается положение компании на целевых рынках «с проектом» и «без проекта».
-При разработке концепции проекта надо, во-первых, четко обозначить маркетинговые результаты проекта и, во-вторых, определиться с организацией работ по маркетингу на предпроектной стадии. Здесь же рассматривается необходимость разработки бизнес-плана в составе предпроектных документов.
-Создание информационной системы конкретного проекта: баз данных и банков данных.
-Определение места маркетинга и маркетинговых подразделений в процессе разработки и реализации проекта.
Этап 2. На фазе разработки проекта параллельно разрабатываются стратегии маркетинга продукции и услуг, появление которых связано с данным проектом. Необходим мониторинг рыночной ситуации для внесения в проект уточнений и изменений.
Этап 3. Наиболее ответственный период в работе маркетинговых служб наступает на фазе реализации проекта. Главная задача – подготовка к выходу на рынок с новой продукцией и услугами. Это может быть: рекламная компания, переговоры по созданию каналов сбыта, разработка нового продукта (услуги), торгового знака, упаковки, определение цен на продукцию.
Этап 4. На фазе завершения проекта могут быть сделаны последние изменения в проекте, связанные с маркетингом (рыночная ситуация на момент выхода на рынок новой продукции). Проверяется готовность служб и сбытовой сети к реализации продукции.
1.Понятие «проект», «программа», «управление проектами»
2. Какую роль играют проекты в жизни организации
3. Признаки, характеристики и аспекты проекта как объекта управления
4. Классификация проектов
5. Какое значение имеет структуризация (декомпозиция) проекта для управления
6.Установление целей, результатов, сроков и бюджета проектов
7. Три правила структурной декомпозиции проекта
8) Окружающая среда проекта
9) ЖЦ проекта и его фазы
10) Модель ЖЦ проекта
11. Участники проекта, их роли и функции.
12. Формирование команды проекта
13. Жизненный цикл команды проекта
14. Специфические организационные структуры проектно-ориентированных компаний
15. Причины возникновения и авторы идей и проектов
16. Проектно-ориентированные компании
17. По каким критериям производится отбор идей и проектов
18. Технико-экономическое обоснование как основной предпроектный документ
19. Бизнес-план как основной предпроектный документ
20 Инвестиционный проект как основной предпроектный докум
21. Управление разработкой предпроектных материалов
22. Процесс планирования проекта
23. Методы и модели планирования проекта
24. Составление календарных планов
25. Методы планирования стоимости проекта
26. Сводный план управления проектом
27. Организация контрактной работы предприятия
28. Методы управления по сводному плану проекта
29. управление изменениями
30. Контроль расходования ср-в
31. Этапы закрытия проекта
32. Методы анализа и оценки проекта после его завершения
33. Анализ эффективности осуществленного проекта
34. Анализ эффективности управления проектом
35. Организация информационного обеспечения проекта
36. Использование информационных технологий и ср-в
37. Организация коммуникаций в системе «проект»
38. Организация накопления опыта реализации проектов
39. Изменения в жизни организации
40.Сопротивление изменениям и способы их преодоления.
41.Процесс управления изменениями
42.Понятие «организационное развитие».
43.В чем заключается маркетинг проектов
44.Маркетинговый анализ ситуации.
45.Задачи маркетинга на различных этапах жизненного цикла проекта.
46.Разработка новых видов товаров и услуг.
47. В чем заключается эффективность использования современных методов управления проектами
48.Назовите наиболее употребляемые методы управления проектами.
49.схема организационного управления проектом
50.Общие научные методы и подходы в управлении проектами
51. Сетевая матрица и ее построение
52 Матрица разделения административных задач управления (РАЗУ)
53 Информационно-технологическая модель управления (ИТМ)
54 Задачи календарного планирования
55. Последовательность и взаимосвязь работ по проекту
56. Разработка календарного плана работ по проекту

---

44.Маркетинговый анализ ситуации.

В структуре маркетинговых исследований можно выделить 3 принципиальных блока:
» Организация исследований:
• определение целей, диапазона и программы маркетинговых исследований;
• определение методов и средств маркетинговых исследований;
• сбор и первичная оценка информации;
» Внешний анализ:
• анализ структуры целевого рынка;
• анализ емкости рынка;
• анализ каналов сбыта;
• анализ конкуренции;
• макроэкономический анализ;
• анализ социально-экономической среды;
» Внутренний анализ:
• анализ участников проекта и их ресурсов;
• анализ доступных технологий;
• анализ продукции проекта.
Организация исследований — определяющий, с точки зрения оптимизации затрат и повышения достоверности оценок, этап (блок). Существуют 3 принципиальных требования к маркетинговым исследованиям, которые чрезвычайно важны для управления проектом. Во-первых, система взаимодействия проекта и рынка обязана быть «прозрачной» для менеджмента; во-вторых, необходимо сформулировать существующие рыночные ограничения и проблемы, и, в-третьих, должно быть определено поле потенциально возможных вариантов реализации проекта.
Диапазон и глубина маркетинговых исследований определяются сложностью или новизной стоящих перед проектом проблем, а также важностью последних для проекта.
Определение адекватных методов и средств проведения маркетинговых исследований должно соответствовать поставленным целям и ограничениям.
Достаточно важный момент в проведении исследований — оценка необходимого и достаточного объема информации. Так как сбор информации и она сама в современной экономике обладают высокой стоимостью, процесс сбора требует адекватного управления. Некоторые методы по управлению этим процессом изложены в специальной литературе [25].
Содержание анализа, представленное выше, — наиболее типично для управления проектами. Но последние в ряде случаев обладают существенной спецификой, вынуждающей так или иначе изменять содержание и методики анализа. В каждом конкретном проекте состав внешнего и внутреннего анализа следует корректировать, но базовый набор, как правило, остается Неизменным.
Внешний анализ можно описать следующим образом.
Анализ структуры рынка обычно представляет собой выявление и количественную оценку различных сегментов рынка. При этом существует множество моделей анализа сегментов рынка, которые являются комбинацией различных критериев (или направлений) сегментирования (структуризации) рынка.
Такими критериями могут являться сегментирование потребителей:
» по образу жизни половозрастное; географическое; по приверженности к торговой марке;
Анализ емкости рынка направлен на определение фактически продаваемых товаров в данном рыночном сегменте (сегментах), а также прогнозирование потенциально возможных продаж. При анализе емкости рынка очень важно выявить и учесть сезонные или иные колебания в продажах.
Расчетная формула:

где Е — спрос на станки с ЧПУ; N — количество предприятий — потребителей данной продукции; Р — средний размер прибыли одного предприятия;
К1 — средняя доля прибыли, расходуемая предприятиями на техническое перевооружение и реконструкцию своего производства;
K2 — удельный вес затрат на машины и оборудование в доле прибыли, определяемой коэффициентом К3;
К3 — доля расходов на металлообрабатывающее оборудование в сумме затрат, определяемой коэффициентом К2;
К4 — прогнозируемый удельный вес расходов на станки с ЧПУ в сумме затрат, определяемой коэффициентом К3.
При анализе конкуренции внимание обращается на конкуренцию как между производителями, так и между товарами.
Обычно выделяют 5 факторов, требующих детального анализа:
» текущие конкуренты;
» вероятность появления новых конкурентов;
» вероятность появления товаров-заменителей;
» способность потребителя идти на сделки;
» способность поставщика идти на сделки.
» В рамках внутреннего анализа первый шаг — анализ участников проекта и их ресурсов, на котором собирается и обрабатывается информация о потенциально сильных и слабых сторонах проекта.
» Одним из важных в современной экономике факторов успеха являются передовые технологии. Анализ доступных технологий направлен на оценку рынка технологий, выбора технологических рядов, определения требований к применению технологии (капиталовложения, уровень знаний и умений, система управления и пр.).
» Анализ продукции проекта заключается в сопоставлении проектируемой продукции с уже существующей и/или «идеальной», т. е. представляемой покупателями. При этом задействуют инструменты аналитического позиционирования. Эти же инструменты, а также результаты анализа продукции используют при целевом позиционировании.

---

43.В чем заключается маркетинг проектов

Достаточно традиционно всю совокупность маркетинга проекта можно разделить на 6 составляющих:
» Маркетинговые исследования;
» Разработка стратегии маркетинга;
» Формирование концепции маркетинга;
» Программа маркетинга проекта;
» Бюджет маркетинга проекта;
» Реализация мероприятий по маркетингу проекта.
Под маркетинговыми исследованиями обычно понимается деятельность по поиску, сбору и предварительной аналитической обработке информации, имеющей значимость для рыночной успешности (результативности) проекта. Маркетинговые исследования — базовая деятельность, обеспечивающая все дальнейшие мероприятия по маркетингу необходимой информацией.
Под разработкой стратегии маркетинга понимается деятельность по детальной аналитической обработке доступной информации, ее переосмыслению и выработке принципиальных целевых установок для проекта в области маркетинга.
Такие принципиальные целевые установки включают в себя:
- определение структуры целей проекта,
-выработка базовой стратегии и отдельных значимых ее аспектов.
Выделение формирования концепции маркетинга в самостоятельный блок является не совсем традиционным. Но, по сути, такое выделение присутствует как в теории, так и в практике маркетинга проекта. Концепцию маркетинга можно рассматривать либо как стратегические аспекты практического комплекса маркетинговых мероприятий, либо как оперативный аспект стратегии маркетинга. В любом случае концепция маркетинга является тактическим срезом всей маркетинговой деятельности, в котором определяются среднесрочные, важные (но не общезначимые для всего проекта, в отличие от стратегии) направления, целевые ориентиры, выбранные методы реализации мероприятий.
Из концепции маркетинга как тактической его составляющей вытекает оперативная составляющая — практический инструментарий маркетинга, оформленный в виде программы конкретных мероприятий по реализации сформулированных ранее стратегии и тактики маркетинга проекта
Бюджет маркетинга — обязательная составляющая проекта. В общей форме он представляет собой план денежных поступлений и выплат, связанных с реализацией программы маркетинга.

---

42.Понятие «организационное развитие».

Организационное развитие - это мероприятия в области менеджмента, направленные на осуществление крупных изменений в организациях. С точки зрения теории управления организацией понятие организационного развития (ОР) до сих пор является предметом серьезных разногласий. Существующее толкование термина <организационное развитие> подразумевает <определенный комплекс мероприятий в области преобразований, квалификаций, деятельности, методов и приемов, которые используются с целью оказания помощи людям и организациям стать более эффективными>. Однако, несмотря на сравнительную простоту этого высказывания, не наблюдается всеобщего согласия относительно того, что следует включать в конкретный набор мер и с каких позиций следует оценивать эффективность организаций.
Организационное развитие - это плановый, управляемый и систематический процесс преобразований в области культуры, систем и поведения организации с целью повышения эффективности организации в решении ее проблем и достижении ее целей. В данном случае акцент делается на ОР как на плановый процесс в течение какого-то времени, который должен быть оправдан с точки зрения эффективности организации. Однако это определение все еще остается неполным.
Организационное развитие, согласно термину, используемому в современной практике менеджмента, имеет ряд отличительных характеристик:
Это планируемый и долгосрочный процесс. Организационное развитие - это преобразование всех компонентов управленческого планирования: определения целей, планирования мероприятий, выполнения, контроля, внесения поправок по мере необходимости.
Это процесс, ориентируемый на проблемы. Процесс ОР пытается применять различные теории и научные исследования к решению проблем организации.
Этот процесс отражает системный подход. Организационное развитие как систематический процесс связывает трудовые ресурсы и потенциал организации с ее технологией, структурой и процессами в области менеджмента.
Это процесс, ориентирующийся на действия. Организационное развитие концентрируется на достижениях и результатах. В отличие от подходов к преобразованиям, которые имеют тенденцию к описанию происходящих в организации перемен, ОР делает акцент на свершившихся фактах.

---

41. Процесс управления изменениями

Гл.смысл процесса управления изменениями сост. в том, чтобы в приятии решения об изменениях учитывалось влияние этих изменений, фин.сост проекта.
Принятие изменений могут финансироваться из бюджета проекта или дополнительно из вне.
В процессе управления изменениями должны учитываться след.критерии:
- необх. опред.затрат раб.времени, кт потребуются для изучения данного проекта и оценки его изменения
- должно быть получено от менеджера проекта решение на выделение ср-в на предлагаемое изменение
- если получено разрешение должно быть изучено влияние предложенных изменений на все составляющие проекта
- принять обоснованное решение по предлагаемому изменении
Управление изменениями – это процесс, кт управляет ЖЦпроекта.
Осн.цель – сделать возможным внедрение изменений при минимальных затратах. Это обеспечивается контролем при регистрации, оценке, авторизации, определение приоритета, планировании, тестировании, документировании и проверке изменений.
Осн.принципы изменениями проекта:
1.Согласование методов и прцессов изменений с обычной деятельностью
2.необх.определить в каких конкр.мероприятиях, в какой степени и форме должны прямо принимать участие руководители
3.необходимость согласования друг с другм разл.процессов орг-ции
4.управление изменениями должно вкл. принцип решения и применения разл.подходов и способы вмешательства
5.управл.изменениями должно вкл. в себя все аспекты: технологич., структурные, методологич., психологич., человеческие…
Для исполнения изменений используются методы и средства принятые для данного проекта.

---

40.Сопротивление изменениям и способы их преодоления.

Люди сопротивляются изменениям, потому что они кажутся угрозой привычному поведенческому стереотипу, статусу или материальному вознаграждению. Основными причинами сопротивления изменениям являются следующие:
Неприятие нового — люди с подозрением относятся к тому, что, как им кажется, негативно повлияет на устоявшееся положение, способы работы или условия занятости. Они боятся изменять привычную обстановку. Они могут не доверять руководителям, а значит, и не верить их заявлениям о том, что изменения проводятся для блага сотрудников и организации. У них могут быть серьезные причины, основанные на прошлом опыте. Они могут подозревать, что у руководства имеются скрытые мотивы, и чем мощнее пропаганда, чем громче торжественные заверения менеджеров, тем сильнее недоверие.
Экономический страх — страх потери денег, угроза гарантированной занятости.
Неудобство — изменения сделают жизнь более трудной.
Неопределенность — изменения могут причинять беспокойство в силу неопределенности их результатов.
Символический страх — небольшие изменения, которые могут повлиять на какой-нибудь ценный символ, например, отдельный офис или зарезервированное место на стоянке, могут являться символом начала больших перемен. Это особенно верно, когда у работников нет определенного представления о масштабе изменений.
Угроза межличностным отношениям — то, что идет вразрез с привычными социальными отношениями и стандартами группы работников, будет встречать сопротивление.
Угроза статусу или квалификации — изменения воспринимаются как понижающие статус человека или квалификацию.
Страх несоответствия компетентности — озабоченность нехваткой способности справляться с новыми требованиями или приобретением новых умений и навыков.
Преодоление сопротивления изменениям
Сопротивление изменениям порой трудно преодолеть, даже когда они не причиняют вреда вовлеченным в них работникам. Тем не менее попытка сделать это является ключевым элементом в разработке стратегии изменений.
Первый шаг заключается в проведении анализа потенциального влияния изменений методом наблюдения за степенью их воздействия на людей на рабочих местах. Результаты анализа должны показать, какие аспекты предлагаемых изменений могут быть поддержаны всеми или отдельными работниками, а какие вызовут сопротивление. Насколько возможно необходимо определить потенциально враждебные или негативные реакции людей, учитывая все возможные причины сопротивления изменениям, перечисленные выше. Нужно попытаться понять связанные с изменениями чувства и страхи вовлеченных людей, с тем чтобы рассеять необоснованную озабоченность, и насколько возможно избежать двусмысленности. При проведении этого анализа человек, ответственный за проведение изменений, иногда называемый «агентом изменений», должен осознавать, что новые идеи, как правило, вызывают подозрение, и должен создать все условия для обсуждения реакции на предложения, чтобы добиться полного их понимания.
Вовлеченность в процесс изменений дает людям возможность выразить и обуздать свои волнения, а также внести предложения по поводу формы и способов проведения изменений. Целью здесь является формирование «чувства собственности» — ощущения людей, что те смогут жить с данными изменениями, так как были вовлечены в их планирование и проведение, т.е. они стали их изменениями. Люди обычно принимают то, что они помогали создавать.
Информирование о предлагаемых изменениях должно быть тщательно подготовлено и четко оформлено, чтобы рассеять ненужные страхи. Должны использоваться все имеющиеся каналы письменной коммуникации — письменные документы, бюллетени и интранет. Однако наиболее эффективным инструментом будет инициируемое менеджерами личное общение с сотрудниками или система брифинга команд.

---

39. Изменения в жизни организации

Гл смысл процесса управления изменениями состоит в том, чтобы в принятие об изменении учитывалось влияние их на финн составляющих. Должны учитываться важные моменты: 1) необходимо опр-ть затраты раб времени, ктр потребляются ещё только для изучения оценки предлагаемого изменения; 2) должно быть получено от менеджера П разрешение на выделение ср-в предлагаемых изменений, 3)в случае разрешения должно быть изучено влияние изменения предлагаемого на всех составляющих проекта 4) принять обоснованное решение по предполагаемому изменению (д/б отражено в плане упр-ия П)
Управление изменениями – процесс, ктр управляет жизненным циклом проекта. Осн цель: сделать возможным внедрение выгодных изменений при миним-х затратах. Обеспечив-ся это контролем при регистрации, оценке, авторизации, определении авторства, планиров-нии, тестировании, документировании и проверки изменений.
Принципы управления изменениями:
1) Согласование методов и процессов изменений с обычной деятельностью и управленческими процессами в организации.
2) Необходимо определить в каких конкр – ых мероприятиях, в какой степени должны принимать участия руководители. Осн критерий: сложность и важность действия для орг-ции.
3) Необх-ть согласования друг с другом различных процессов перестройки орг-ции.
4) Управление изменениями должно включать в себя все аспекты методические, структурные, фин и др.
5) Управление изменениями должно выполнять принцип решения и применения различных подходов и способов вмешательства, ктр помогают правильно начать, систематически вести работу.

---

38. Организация накопления опыта реализации проектов

Гл этапы процедуры накопления опыта:
1.Объекты оценки и анализа,
2.Ответственные лица за составление, экспертизу и утверждение итоговых материалов,
3.Требования к изложению мат-ов (результат, анализ, рекомендации),
4.Способы хранения и использования мат-ов,
5.Расположение объектов оценки и анализа по значимости: стратегические цели и результаты, гл экон показатели, выполнение сводного плана проекта, анализ инженерных технич и технологических решений, нормы правила, планы графики, контракты, управленч решения и действия команды проекта.

---

37. Организация коммуникаций в системе «проект»

Создание коммуникационной системы это – создание системы эффективного производственного общения участников проекта. Поскольку, в основном, это горизонтальные связи самостоятельных юридических и физических лиц требуется документальное подтверждение передачи и получения информации.
Документ является первичным элементом коммуникационной системы проекта, носителем письменной или графической информации.
КСП это закрытая система, доступная определенному кругу пользователей (участники проекта на всех его стадиях: заказчик, инвесторы, команда проекта, исполнители). Для внешних пользователей (общественности) в зависимости от масштаба проекта предусматриваются специальные каналы информации.
Состав пользователей по ходу проекта изменяется.
Документы могут быть классифицированы по разным признакам. Для создания целенаправленной КСП их можно разделить на:
- Документы общего пользования: нормативно- техническая, организационно- распорядительная, информационно- справочная, плановая…
- Документы оперативного характера: подтверждение начала и окончания работ, контроль сроков, контроль объемов работ, служебные записки, информация об изменениях и сбоях в работе, управленческие решения…
- Документы для управления проектом: учредительные документы, предпроектные и проектные материалы, контракты, расчетно-платежная, отчетная и накопительная информация, сводный план проекта…
- Документы для общественности: пресс-релизы, видеоматериалы, публичная отчетность, сообщения официальных лиц…
Требования к оформлению документов определяются заранее и являются условием сотрудничества. В любом случае они должны иметь реквизиты отправителя и получателя.

---

36. Использование информационных технологий и ср-в

Для эффективного управления проектами требуется применение определенного набора информационных технологий и средств. А это связано с затратами на их приобретение и обслуживание. Уже на стадии разработки концепции проекта на основании оценки бюджета проекта и ожидаемых выгод можно определиться с целесообразностью использования арсенала информационных технологий.
Ожидаемые выгоды, как результат снижения стоимости (рационализация и оптимизация расходования ресурсов) и сокращение продолжительности осуществления проекта. Ожидаемая выгода должна превышать затраты на современное информационное обеспечение. При этом надо учитывать, что главную роль будет играть хорошо организованная и профессионально подготовленная команда.
Используемые в проектах информационные технологии:
- база данных (совокупность баз данных) доступная для команды и других участников проекта;
- технологии коммуникаций на основе локальных сетей;
- компьютерные технологии обработки информации для обоснования управленческих решений (количественные методы, экспертные системы, системы моделирования…);
- компьютерные технологии конструирования, проектирования, инженерных расчетов, копирования и отображения графической и другой информации;
- системы безбумажного документирования;
- информационное обеспечение контроля.
Требования к базе данных проекта:
- полнота информации;
- служебный доступ к информации участников проекта;
- оперативность ввода и поиска информации;
- защита от несанкционирования проникновения в базу (коммерческая тайна).
Информационно - технические средства
Современные методы управления проектами предполагают использование:
- средств сбора и обработки информации;
- средств копирования и размножения информации;
- средств выдачи отображения информации;
- стационарных и мобильных средств связи;
- систем передачи документов в бумажном и в машиночитаемом виде;
- видеосвязи…