11. Участники проекта, их роли и функции.

Участники проекта – физические лица и организации, которые непосредственно вовлечены в проект или чьи интересы могут быть затронуты при осуществлении проекта.
Четко определить полный состав участников проекта часто бывает достаточно сложной задачей. Если состав и содержание работ и функций по управлению проектом от случая к случаю остается относительно постоянным, то состав участников проекта, их роли, функции, обязанности и полномочия могут меняться в каждом конкретном случае.
Состав участников проекта, их роли, функции, полномочия, ответственности и обязанности зависят:
• от типа, вида, масштаба и сложности проекта
• от того, на какой стадии/фазе ЖЦ находится проект в данный момент времени.
Можно выделить основные роли участников проекта:
1.заказчик – главная сторона, заинтересованная в осуществлении проекта и достижении его целей. Заказчик определяет основные требования к проекту, обеспечивает финансирование проекта за счет своих или привлекаемых средств, заключает контракты – это будущий владелец.
2.инициатор – сторона являющаяся автором проекта.
3.инвестоы – участник, обеспечивающий финансирование, материальные, человеческие и другие ресурсы для осуществления проекта:
- комм. и неком. организации, юр.лица;
- физ.лица
4.руководитель проекта (главный менеджер проекта) – физическое лицо, которому заказчик и инвестор делегируют полномочия по управлению проектами Управляющий проектом несет ответственность за достижение целей проекта в рамках выделенного бюджета, в соответствии с плановыми сроками осуществления проекта и с заданным уровнем качества. Управляющий проектом обычно выполняет следующие функции:
- формирует команду проекта
- разрабатывает план проекта и обеспечивает достижение требуемых результатов
- разрешает межличностные конфликты
- разрешает вопросы распределения ресурсов на всех уровнях организации
- проводит переговоры
- устанавливает все необходимые коммуникационные связи
- формирует интегрированную систему контроля изменений в проекте
- расставляет приоритеты
- участвует в подборе, подготовке и мотивации персонала
- формирует благоприятную атмосферу в команде
5.команда проекта – специфическая организационная структура, возглавляемая руководителем проекта и создаваемая на период осуществления проекта.
Возможными участниками проекта могут быть:
6.генеральный контрактор – сторона, вступающая в отношения с заказчиком и берущий на себя ответственность за выполнение работ и услуг по контракту – это может быть весь проект или его часть.
7.субконтрактор – вступает в договорные отношения с контрактором или субконтрактором более высокого уровня. Несет ответственность за выполнение работ и услуг в соответствии с контрактом.
8.проектировщик – юридическое лицо, выполняющее по контракту проектно-изыскательские работы в рамках проекта. Вступает в договорные отношения с генконтрактором проекта или непосредственно с заказчиком.
9.генеральный подрядчик – юрид. лицо, чье предложение принято заказчиком. Несет ответственность за выполнение работ в соответствии с контрактом. Подбирает и заключает договоры с субподрядчиками на выполнение отдельных работ и услуг.
10.поставщики – субконтракторы, осуществляющие разные виды поставок на контрактной основе – материал, оборудование и др.
11.лицензоры/лицензирующие организаторы – организации, выдающие лицензии на право осуществления различных видов деятельности в соответствии с действующим законодательством.
12.лицензиары – собственники лицензий, патентов, ноу-хау, используемых в проекте.
13.органы госуд-ой и муницип-ой власти – сторона, удовлетворяющая свои интересы путем получения налогов от участников проекта, выдвигающая и поддерживающая экологические, соц-ые и др. общественные и госуд-ые требования, связанные с реализацией проекта.
14.владелец земельного участка – юрид. или физич. лицо, являющееся владельцем участка земли, вовлеченного в проект.
15.производитель конечной продукции проекта осуществляет эксплуатацию созданных основных фондов и производит конечную продукцию.
16.продавцы
17.потребители конечной продукции – юрид. и физич. лица, являющиеся покупателями и пользователями конечной продукции, определяющие требования к производимой продукции и оказываемым услугам, формирующие спрос на них.
18.конкуренты
19. идр.заинтересованные лица
Взаимодействие участников проекта обеспечивает командой проекта в рамках созданной организационной структуры проекта.

---

10. Модель ЖЦ проекта

Модель (тип) жизненного цикла – структура, состоящая из процессов, работ и задач, включающая в себя разработку, эксплуатацию и сопровождение прог. продукта, охватывающая жизнь с-мы от установления требований к ней до прекращения ее эксплуатации.
Модель (парадигма) ЖЦ определяет концептуальный взгляд на организацию ЖЦ и осн. фазы ЖЦ, а также принципы-переходы между ними.
При разработке концепции необходимо: определение конечной цели проекта и пути их достижения, в том числе альтернативные пути.
1) В предварительном ТЭО обычно рассматриваются 1-2 альтернативы, кт оцениваются по показателям издержек, прибыли, валового произ-ва, эффективности кап.вложений, з/пл, рентабельности произв-ва …
2) Планирование проекта: определенная последовательность этапов работ, ведущих к достижению целей. Затем он становится инструментом для составления подробного календарного графика и точной оценки их
3) Разработка технич.требований, где должны содержаться важнейшие эксплуатац. хар-ки объектов проекта: объем работ, производительность труда,материалоемкость,эколог.показатели
4) Выбор и оформление зем.участка: проведение геодезических и инженерно-геологических изысканий; подготовка технич.условий на инженерное обеспечение участка; получение разрешительных свидетельств на ведение работ
5) Эскизное проектирование: определение состава работы по проектированию; начало проектно-конструкторской деятельности; корректировка и утверждение ТЭО; уточнение оценки затрат о проекту
6) контрактный этап: выбор потенциальных исполнителей; проведение торгов.
В контракте отражается: задание на проектирвание, график выполнения работ и их стоимость
7) Реализация проекта: раб.проектирование и само строительство
Успешным считается проект, если:
- вложились в цели
- вложились в сроки
- вложились в затраты

---

9. ЖЦ проекта и его фазы

ЖЦ проекта - это время с момента появления идеи до его ликвидации. ЖЦ состоит из двух этапов:
1) Этап осн.деятельности по проекту
2) Этап обеспечения проекта
К осн.деятельности по проекту относятся:
- прединвестиционные исследования
- планирование проекта
- разработка проектно-сметной документации
- проведение торгов и заключение контрактов
- строительно-монтажные работы, пускно-наладочные работы
- сдача проекта заказчику
- эксплуатация проекта и выпуск прод.
- ремонт оборудования, развитие произ-ва, демонтаж оборудования
- продажа оставшегося имущества (закрытие проекта)
Фазы проекта – это набор логически взаимосвязанных работ, по завершению которых достигается один или несколько основных результатов проекта.
Каждая фаза может быть структурирована на более детальные элементы (правила декомпозиции).
1)Начальная/ прединвестиционная фаза:
1.анализ инвестиционной возможности
2.предварительное ТЭО
3.расчет эффективности инвестиционных вложений и ТЭО
4.доклад об инвестиц.возможностях и резюме о целесообразности перехода к следующей фазе
Самая интеллектуальная фаза, требующая нестандартного мышления и ответственного подхода к принятию решений. Качество этой фазы определит судьбу проекта (успех/неудача). Во многом зависит от корпоративной культуры компании (корпоративного IQ) и организаторских способностей руководителей высшего звена управления.
2. Инвестиционная/промежуточная фаза (до 10%):
1.переговоры и заключение контрактов
2.проектирование
3.строительство
4.маркетинг
5.обучение кадров
6.закупка мат.ресурсов и создание их запасов
Главным результатом этой фазы является создание системы управления проектом, которая включает в себя полный набор проектной документации, сводный план проекта и практическое решение ряда организационных задач.
3.Эксплуатационная фаза (60%):
1.приемка и запуск проекта
2.произв-во и реализация продукции
3.ремонт, модернизация и замена оборудования
4.развитие произ-ва, совершенствование выпускаемой продукции
4. Ликвидация проекта
1.прекращение производственной деятельности
2.демонтаж оборудования
3. продажа и утилизация неиспользованных до конца средств проекта
4.завершение и прекращение проекта

---

8. Окружающая среда проекта

Окружающая среда проекта – совокупность внешних и внутренних факторов, которые оказывают влияние на процесс достижения целей проекта.
Внутр.факторы:
1) Целевые рынки – ниша в кт работает фирма
2) Маркетинговые исследования
3) Сбыт
4) произв-во (оборудование, технологии)
5) персонал (численность, квалиф., мотивация)
6) снабжение (поставщики, усл. и сист.поставки)
7) НИОКР
8) номенклатура продуции
Внешние факторы:
1) Технологические – уровень существующих, наличие новых технологий
2) Ресурсообеспеченность – наличие ресурсов, доступ к ним
3) Экономичекие ф (инфл, % ст., курсы валют, налоги)
4) Ограничения гос. сектора (антимонопольное зак-во, лицензирование)
5) Соц.ф – уровень безраб., возраст, пол, традиции
6) Политические ф
7) Экологические Ф
8) конкуренты

---

7. Три правила структурной декомпозиции проекта

При разработке структурной модели надо соблюдать следующие правила:
1) На различных уровнях детализации сумма элементов декомпозиции должна представлять весь проект.
2) Сумма показателей на каждом уровне должна совпадать.
3)Нижний уровень декомпозиции должен быть достаточным для оперативного управления проектом.

---

6.Установление целей, результатов, сроков и бюджета проектов

Каждый проект должен иметь четко определенную, достижимую и измеримую цель (цели).
Цель для любой организации – это конкретное конечное состояние или желаемый результат деятельности. Для проектов – это результат, который должен быть достигнут в определенном временном интервале.
Каждый проект должен иметь четко определенную, достижимую и измеримую цель (цели).
Цель для любой организации – это конкретное конечное состояние или желаемый результат деятельности. Для проектов – это результат, который должен быть достигнут в определенном временном интервале.
Но заказчика проекта интересуют не декларированные намерения, а конкретные результаты, Они должны отражать то, что получит заказчик в результате реализации проекта. Под результатом проекта понимают конечную продукцию, полезный эффект.
В отличие от целей результаты должны содержать более точные и однозначные характеристики и описания. В последующем они должны стать базой для соглашения между участниками проекта.
По ходу разработки и реализации проекта цели и результаты могут пересматриваться (динамический процесс). Проблемы возникают в случае пересмотра с ухудшением показателей.
Разработка целей и определение результатов является наиболее интеллектуальной и ответственной частью проекта. Качество этой части будет зависеть от уровня «интеллектуальной составляющей» организации.
Используются групповые и индивидуальные методы, т.ч. логические и дискурсивные (discursus – лат., рассудочный, рассуждения от звена к звену…) для индивидуальной работы и интуитивные методы, «мозговая атака», метод творческой конфронтации – для групповой.
Групповые методы дают более широкий спектр альтернатив, нестандартные решения, снижают опасность линейного мышления.
Одновременно в качестве критериев для отбора альтернатив и ограничений (отсев тупиковых направлений) определяются сроки (интервалы времени) осуществления проекта, бюджетные рамки (стоимость), необходимые ресурсы.

---

5. Какое значение имеет структуризация (декомпозиция) проекта для управления

Для сложных и крупных проектов, в реализации которых участвуют менеджеры различных уровней, необходимо создание соответствующих структурных моделей.
Т.е. цели и результаты необходимо структурировать под задачи управления, контроля, информатизации, распределения работ, ответственности…
Наиболее часто структуризация проводится с ориентацией на результаты (объектно-конструктивные или функциональные части проекта). На начальных стадиях, когда результаты четко не определены, можно структурировать по фазам жизненного цикла проекта.
Показатели проекта: V работ, стоимость, материалы, оборудование, исполнители…
Выделяют максимально 6-8 уровней.
Точную структурную модель проекта по результатам можно получить при наличии рабочей документации (нижний уровень) путем агрегирования снизу вверх от показателей единичных и детальных работ до показателей проекта в целом.
Совокупность элементов (работ) конкретного уровня является ее сечением. Нижний уровень дает самый детальный набор работ и служит базой планирования проекта по всем направлениям (исполнение, обеспечение ресурсами, финансирование, календарного планирования и т.д.).

---

4. Классификация проектов

1) Специальные проекты: один из факторов играет доминирующую роль
2) Обычные стандартные проекты:
2.1 Малые – невелики по масштабу, просты и ограничены объемами. Проекты капиталовложениями 40-50 тыс.чел-час
2.2 Мегапроеты – целевые программы, кт содержат множество взаимосвязанных проектов. Такие проекты могут быть гос., междунар., национальными, региональными. Особенности:
- требуют высокой стоимости
- капиталоемкость, т.е. потребность в фин.делах требуют нетрадиц.форм финансирования
- трудозатраты 15-20 чел.час. на осуществление проекта
- длительность орг-ции 5-7 и более лет
- необходимость участия др.стран
- отдаленность районов реализации – доп.затраты на инфраструктуру
- влияние на соц. и эк. среду региона и мир.сообщества в целом
2.3 Мультипроекты – комплексный проект или программа, сост. из нескольких монопроектов.
В сложных проектах стоят такие задачи, кт требуют отличного нового подхода
Краткосрочные проекты реализуются на п/п по произ-ву разл.новинок. На краткоср.проектах заказчик обычно идет на увеличение стоимости проекта.
Бездефектые проекты – осн.требование – качество.
Международные проекты – сложный дорогой проект, выгоден для нескольких стран.
Классы: монопроекты, мультипроекты, мегапроекты.
Типы: специальные, экономические, организационные, технические, смешанные.
Виды: учебно-образовательные, исследовательские, инновационные, инвестиционные, комбинированные
По длительности: краткосрочные (1-2), среднесрочные (3-5), длительные (>5)

---

3. Признаки, характеристики и аспекты проекта как объекта управления

Проекты обладают рядом характерных для них признаков:
1) Наличие цели (целей), присущей конкретному проекту и занимающей определенное место в иерархии внешних целей организации.
2) Признак изменения – наиболее важная характеристика проекта.
Проект предполагает существенное изменение организационных подсистем и системы в целом (переход от настоящего в желаемое состояние).
3) Ограниченность во времени
4) Неповторимость проекта
5) Ограниченность ресурсов
6) Комплексность и разграничение: каждый проект должен быть самодостаточным и отделен от др.проектов и функций орг-ции
7) Специфическая орг-ция, структура проекта

Цели проекта, как и всякие цели, должны быть измеримыми и конкретными, т.е. иметь свой набор характеристик.
К основным характеристикам проекта относятся:
1)Назначение проекта (продукция, услуги, результат);
2)Общественная значимость проекта;
3)Сметная стоимость проекта;
4)Суммарные объемы работ по проекту (количественные показатели);
5)Календарные сроки и продолжительность проекта;
6)Качественные показатели проекта;
7)Качественные показатели исполнения проекта
8)Потребности в ресурсах;
9)Перечень специалистов и компаний привлекаемых для реализации проекта;
10)Уровень риска проекта.

---

2. Какую роль играют проекты в жизни организации

• Проекты как способ реализации планов развития организаций: новые направления деятельности, новая продукция и услуги, новые рынки и т.д.
• Проекты и программы как способ совершенствования работы организации в области энергосбережения, ресурсосбережения, экологии, социального развития…
• Проекты как способ решения проблем, управления кризисом и использования возможностей.
Значение проектов для организации
Проекты явл-ся фактором (инструментом) выживания в условиях сложной, неопределенной и подвижной внешней среды, роста конкуренции, глобализации рынка и активного поведения потребителей.
Появление проектно - (программно-) ориентированных компаний можно считать результатом приспособления к новым условиям бизнеса, т.ч. и к инновационной деятельности.

---

1.Понятие «проект», «программа», «управление проектами»

Проект - ограниченное по времени, целенаправленное изменение отдельной системы с установленными требованиями по стоимости и качеству результатов и специфической организацией.
«Проект» – временное предприятие, предназначенное для создания уникального продукта или услуги”. (Свод знаний по УП, PMI, США, 1996г.).
Программа – совокупность проектов (и мероприятий), объединенных общей целью, ресурсами, технологией, организацией.
Управление проектами:
• управление изменениями, которые должны быть произведены в результате осуществления проекта;
• это наука и искусство руководства людскими и материальными ресурсами на протяжении жизненного цикла проекта;
• это профессиональная деятельность, требующая определенных человеческих качеств, опыта и знания современных методов и технических средств управления проектами проектами.

---

28. Стратегия стимулирования персонала фирмы

Исходя из того, что экономическая стратегия вырабатывает правила и приемы достижения стратегических целей, систем стимулирования персонала должна быть увязана с этими стратегическими целями.
Ориентация системы стимулов на приоритет указанных целей означает, что доход работников, определяющих цели фирмы, разрабатывающих средства достижения и организующих процесс достижения этих целей должен быть поставлен в зависимость от эффективности этой деятельности.
Выказывание английского священника: «Доходы, как и башмаки, должны быть в пору, ибо если они малы, то сковывают движения и доставляют массу неприятных ощущений, ну, а если не в меру велики, то легко споткнуться и упасть»
Отсюда, экономическая стратегия должна вырабатывать правила и приемы определения этого рационального уровня доходов работников, ответственных за формирование и достижение стратегических целей фирмы, и их увязку со «стратегической полезностью» принимаемых ими решений.

---

26. Стратегия внешнеэкономической деятельности фирмы

Направления, фирмы, методы внешнеэкономической деятельности зависят от вида предпринимательства фирмы – производственного, коммерческого, финансового или сочетания видов предпринимательства.
Внешнеэкономическая деятельность следующие основные направления:
- выход на внешние рынки;
- экспортно-импортные поставки товаров, услуг и капитала;
- валютно-финансовые и кредитные операции;
- создание и участие в деятельности совместных предприятий;
- международный маркетинг;
- мониторинг национальной экономической политики и экономики микрохозяйственных связей.
Стратегия внешнеэкономической деятельности подразумевает внимательное рассмотрение всех альтернативных вариантов в сфере внешнеэкономической деятельности, относящихся к долгосрочным целям и их обоснование для принятия тех или иных решений.
Среди способов достижения стратегических целей внешнеэкономической деятельности фирмы могут быть следующие:
- поставки товаров, услуг на рынок страны с развертыванием торгово-сбытовой сети фирмы в стране;
- прямые капитальные вложения в экономику страны для строительства новых предприятий и последующего выпуска товаров;
- приобретение уже существующих предприятий, которые испытывают финансовые затруднения с целью развертывания выпуска товаров.
Для оценки вариантов внешнеэкономической деятельности на конкретном зарубежном рынке принимают во внимание следующие критерии:
- политическая и экономическая стабильность;
- издержки производства;
- транспортная инфраструктура;
- государственные льготы и стимулы;
- наличие квалифицированной и в то же время относительно дешевой рабочей силы;
- емкость рынка данной страны;
- наличие торговых ограничений;
- наличие требуемых поставщиков сырья, материалов и т.д.
Процесс выработки стратегии внешнеэкономической деятельности фирмы можно представить в следующем виде:
Этап 1. Анализ всех сторон внешнеэкономической деятельности фирмы:
- анализ положения фирмы на рынке с теми товарами и услугами, которые выпускает фирма на данный момент;
- анализ деятельности фирмы с позиций потребителя товаров и услуг фирмы;
- анализ деятельности фирмы с позиции рынка.
Этап 2. Анализ рынка будущего (анализ спроса и предложения). Важно определить, каким рынок будет в ближайшем будущем, в каком направлении этот рынок развивается и что ждут потребители от фирмы в будущем. При этом необходимо:
- сопоставить положение фирмы с емкостью рынка;
- проанализировать колебания конъюнктуры рынка.
Этап 3. Анализ возможностей фирмы:
- анализ увеличения объема внешнеэкономической деятельности;
- анализ переброски фирмы на другие рынки;
- анализ деятельности в новой сфере и прекращение деятельности в строй сфере.
Этап 4. Анализ бюджетно-налоговой политики:
- бюджетно-финансовая политика внутри страны и ее влияние на фирму;
- бюджетно-налоговая политика за рубежом и ее влияние на фирму.
Этап 5. Влияние тенденций в мировой экономике:
- анализ мирового рынка ссудного капитала;
- анализ внешнеторговой политик различных стран.
Этап 6. Разработка долгосрочной стратегии внешнеэкономической деятельности фирмы:
- формулировка глобальной долгосрочной цели внешнеэкономической деятельности фирмы;
- декомпозиция глобальной цели на подцели;
- формулировка вариантов достижения целей внешнеэкономической деятельности;
- сравнение вариантов достижения целей внешнеэкономической деятельности.
Таким образом, выработка стратеги внешнеэкономической деятельности фирмы – это процесс:
1. Сканирования мирового рынка;
2. Определения глобальных и локальных целей внешнеэкономической деятельности;
3. Выбор предпочтительных сегментов (ниш), где эта деятельность в большей мере позволит достичь выбранных целей;
4. Приведение экспортного потенциала фирмы в соответствие с этими целями;
5. Выбор предпочтительных партнеров по экспортно-импортным операциям с целью предотвращения неэффективных международных рыночных трансакций.

---

25. Стратегия инвестиционной деятельности фирмы

Главной стратегической задачей инвестирования собственной деятельности является выбор наиболее эффективных направлений вложения средств для повышения конкурентоспособности фирмы. Поскольку конкурентоспособность фирмы определяется внешними (детерминанты «национального ромба» и другими детерминантами) и внутренними (стратегический потенциал фирмы) факторами, инвестиционная деятельность должна быть направлена, с одной стороны, на усиление положительного воздействия внешних условий на деятельность фирмы, а другой – на совершенствование производственного профиля фирмы.
Инвестиции во «внешние условия» представляют собой:
- инвестиции в развитие родственных и поддерживающих отраслей, с которыми фирма поддерживает кооперационные связи;
- инвестиции в социальную инфраструктуру региона базирования фирмы или в другие регионы, от которых зависит успех деятельности фирмы;
- инвестиции в факторы производства общего и узкоспециализированного характера, без развития которых фирма не может получить конкурентного преимущества ни внутри страны, ни за ее пределами и т.д.
Инвестиции внутреннего характера имеют целью развитие стратегического потенциала фирмы за счет приращения тех или иных ресурсов (технических, технологических, пространственных и т.д.) и создание необходимых товарно-материальных запасов.
Особое внимание должно уделено формированию и поддержанию на соответствующем уровне стратегической гибкости производства.
Для эффективного функционирования предприятия необходимо периодически обновлять его производственные ресурсы. В основе стратегии обновления лежит принцип поддержания всех ресурсов производственной системы в актуальном состоянии с помощью периодически повторяющихся циклов технического перевооружения или реконструкции предприятия. При выработки стратегии необходимо определить:
- периодичность проведения перевооружения или реконструкции, обусловленная темпами физического и морального износа всех ресурсов производственной системы и темпами изменения внешних условий производства;
- возможные сроки начала и завершения работ в каждом цикле, зависящие от ресурсных ограничений;
- требуемый объем средств для различных вариантов стратегии обновления;
- оптимальный вариант стратегии, обеспечивающий высокий уровень конкурентоспособности предприятия с максимальным эффектом.
Техническое перевооружение – процесс вооружения производства заново на новой технической основе, приводящий к существенному повышению технического уровня производства и коренному улучшению всех экономических результатов производственной деятельности. Технический уровень характеризует степень совершенства применяемых методов и средств производства, их способность высокую эффективность производства.
Реконструкция – процесс, сочетающий обновление техники и переустройство пассивной части ОПФ. В процессе реконструкции могут быть внесены существенные изменения в пространственные ресурсы предприятия.
В рамках управления ресурсами выделяют:
- управление развитием технических и технологических ресурсов;
- управление кадровым потенциалом предприятия;
- управление развитием информационных ресурсов;
- управление развитием пространственных ресурсов;
- управление развитием организационно-производственной структуры.

---

24. Стратегия снижения производственных издержек

Стратегическое устремление фирм получить конкурентные преимущества за счет производства с низкими издержками может происходить от эффективного масштаба производства, сильного эффекта жизненного цикла, других снижающих издержки и повышающих эффективность возможностей, а также от рынка для которого характерны чувствительные к цене покупатели.
Стратегия фирмы может основываться на низких издержках по сравнению с конкурентами, однако сами по себе низкие издержки не могут быть самоцелью, так как могут принести вред предлагаемому фирмой продукту через ослабление его конкурентоспособности (вследствие утери качества, имиджа и представительности, надежности, налаженного технического обслуживания).
Стремление добиться низкостоимостного производства может быть реализовано в виде сильной стратегии при следующих обстоятельствах:
- спрос эластичен по цене;
- отрасль и все фирмы в ней производят стандартизированный товар широкого потребления, так что место на рынке определяется ценовой конкуренцией и лидерство остается за эффективными в смысле издержек фирмами;
- отсутствует возможность для дифференциации продукта, что больше ценится покупателем;
- большинство покупателей используют продукцию фирмы одинаковым способом и поэтому имеют общие потребительские требования к продукту;
- покупатели не терпят больших убытков при переходе от одного продавца к другому и в связи с этим сильно расположены к поиску лучшей цены
При этом стоит помнить, что стоимостные преимущества сулят большую прибыльность, когда продукт воспринимается покупателями как достаточно конкурентоспособный по сравнению с товарами конкурентами, а низкая цена не ассоциируется с низким качеством, плохим сервисом и низким имиджем.

---

23. Стратегия ценообразования

Для производителей, работающих на рынке, независимо от форм собственности вопрос о ценах имеет зачастую определяющее значение. Цены, находясь в тесной взаимосвязи со всеми переменными маркетинга, определяют рентабельность фирмы, ее жизнеспособность и финансовую стабильность. От цен во многом зависит достижение коммерческих результатов, верная или ошибочная ценовая политика оказывает долговременное воздействие на всю деятельность производственно-сбытового комплекса фирмы.
Под ценовой политикой понимается определение такого уровня цен и возможных вариантов в зависимости от целей и задач, решаемых фирмой в краткосрочном и периоде и в перспективе. Наиболее типичные задачи, решаемые с помощью проведения продуманной ценовой политики:
- выход на новый рынок;
- введение нового товара (политика снятия сливок)
- защита позиций (ценовые методы конкурентной борьбы)
- последовательный проход по всем сегментам рынка;
- быстрое возмещение затрат (доступные цены)
- удовлетворительное возмещение затрат (целевые цены)
- стимулирование комплексных продаж (убыточный лидер)
- ценовая дискриминация
- следование за лидером
Прежде чем разработать стратегию формирования цены, фирма должна проанализировать все внешние и внутренние факторы, влияющие на решение по ценам. Выделяют 5 основных факторов, оказывающих наибольшее влияние на установление цены:
- потребители,
- правительство,
- участников каналов сбыта,
- конкуренты,
- издержки производства.
Ф. Котлер выделяет несколько основных методов расчета цены:
- метод «средние издержки + прибыль»
- на основе анализа безубыточности и обеспечения целевой прибыли
- на основе ощущаемой ценности товара;
- на основе уровня текущих цен;
- на основе закрытых торгов.
К рассмотренным выше методам можно добавить широко распространенный зарубежом метод определения цен и оптимальных объемов производства на основе равенства предельного дохода (MR) и предельных затрат (МС), т.е. на основе так называемого маржинального анализа.
Данный метод сложно осуществим в краткосрочном периоде, однако в долгосрочном перспективе приносит необходимый результат.
Суть метода:
- графики TR и ТС, понятие максимизация прибыли
- объяснение параметров D и MR, S и МС. Рисовать графики
- рассмотреть на примере: совершенной конкуренции, монополистической конкуренции и монополии
Этапы выработки ценовой стратегии фирмы:
1. Общее исследование предполагаемого рынка сбыта или СЗХ, прогнозирование конъюнктуры рынка;
2. Определение рынка с точки зрения его конкурентности;
3. Определение этапа жизненного цикла товара;
4. Определение общих целей фирмы в данном сегменте рынка или в данной СЗХ;
5. Выбор ценовой политики фирмы;
6. Исследование факторов, влияющих на уровень продажной цены;
7. Принятие базового уровня цен и определение рациональной динамики его изменения

---

22. Стратегия взаимодействия с рынками производственных ресурсов

Все производственные системы неизбежно вовлекаются во взаимодействие с рынками факторов производства в виду необходимости использования определенного набора ресурсов, что влечет за собой определенные издержки. Как и рынки продуктов, рынки ресурсов могут быть разных типов и разной степени конкурентной напряженности. Цены на ресурсы в большей степени определяются соотношением спроса и предложения. Однако на данных рынках фирмы выступают в роли потребителей, отсюда и их поведение определяется всеми теми закономерностями, которые присущи потребителям.
Основным вопросом решаемым в рамках данной стратегии является вопрос эффективного применения ресурсов на предприятии и оптимизации затрат на их приобретение. А.П. Градов в своих трудах выводит следующий принцип эффективности для данной стратегии: «экономическая система должна использовать свои факторы производства в такой эффективной комбинации, которая находится в точном соответствии с ее производственными возможностями и желаниями по выпуску продукции.
Для эффективного взаимодействия с рынками ресурсов фирме следует организовывать покупку ресурсов таким образом, чтобы получать эквивалентное количество прибавочного продукта на последнюю затрачиваемую денежную единицу на каждый ресурс. То есть речь идет о максимизации полезности от использования всех необходимых ресурсов через их распределение среди производимых продуктов таким образом, чтобы полезность (отдача) затрачиваемых на ресурсы средств была бы одинаковой для всех ресурсов.
,
где MP – предельный продукт (дополнительный продукт, получаемый вследствие использования дополнительной единицы ресурса)
(Xa, Xb, … Xn) – ресурсы предприятия;

( , … )- цены на соответствующие ресурсы
Управление эффективным распределения ресурсов оптимизирует использование этих ресурсов наиболее технологически эффективным способом, когда ресурсы распределены между альтернативными вариантами использования так , что бы отношения предельных продуктов на единицу денежных затрат для всех ресурсов были бы одинаковыми при производстве всех продуктов.
Факторы, определяющие спрос на ресурсы:
- спрос потребителей на продукт фирмы;
- технология и направления технологических изменений;
- соотношение цен на применяемые ресурсы
- чем больше используется прочих ресурсов, находящихся в производственной взаимосвязи с данным ресурсом, чем больше спрос.
Факторы, определяющие чувствительность (эластичность) спроса к изменению цен на потребляемые ресурсы:
- влияние изменения потребляемых ресурсов на качественные и количественные характеристики предельного продукта;
- эластичность спроса на готовую продукцию фирмы;
- наличие ресурсов-заменителей и условия замены ресурсов один на другой
- доля в общих издержках на производство готового продукта данного вида издержек (чем выше доля, тем более чувствителен спрос на данный ресурс)

---

21. Стратегия снижения транзакционных издержек

Одним из важнейших направлений стратегии снижения трансакционных издержек является системное накопление информации о потенциальных клиентах, конкурентах, группах стратегического влияния, которых можно рассматривать в качестве потенциальных по рыночным трансакциям. Международный опыт поиска и анализа подобной информации свидетельствует о том, что игнорирование этой функции приводит к значительному росту трансакционных затрат, и может привести к краху фирмы.
Следует отметить, что стратегия снижения трансакционных издержек не всегда должна быть направлена на снижение непосредственных затрат по подготовке и заключению самой сделки. Принципиальным является обеспечение эффективности этих затрат, то есть получения прибыли, реально оправдывающей эти затраты.
Главным в стратегии снижении трансакционных затрат является предотвращение потенциально неэффективных затрат на совершение сделок. В. Хойер выделяет 3 формы эффективной связи с расположенным на большом расстоянии партнерами:
- Изучение рынка и его прибыльности проведения тщательных и глубоких анализов силами самого концерна и выявление на основе такого анализа потенциальных партнеров (требует больших затрат, в т.ч. на рекламу)
- Выбор продуцентом (партнером) местного представителя среди работающих на данном рынке торговых фирм (плюсы: экономия на издержках, связанных с изучением местных условий и установлением контактов с властными и иными влиятельными структурами)
- Создание собственного филиала фирмы на местном рынке (за счет приобретения фирмы - местного производителя, либо его частичного выкупа, либо создание филиала на «пустом месте»)
Роль рекламы как источника информации для потенциальных партнеров
Возникающие в ходе рекламной кампании информационные потоки позволяют одновременно решать задачи двоякого рода: передать сведения о деятельности фирмы потенциальным партнерам и получать (что наиболее важно для эффективных трансакций) по каналам обратной связи реакцию партнеров на эти сведения. На основе полученной информации может формировать портфель предпочтительных трансакций.
К полезной аудитории относят тех «получателей информации», которые либо сами принимают решения о заключении сделки, либо оказывают влияние на эти решения. Арман Дайан выделяет 6 участников «полезной» аудитории:
- пользователи – лица, выявляющие какие-либо потребности и непосредственно страдающие от недостатков товаров и услуг;
- советники – подсказывают, какие товары (услуги) можно выбрать, к каким поставщикам обратиться, предлагают информацию способную воздействовать на выбор.
- прескрипторы - лица, влияющие на выбор товаров и услуг, определяющие технические характеристики продуктов, которые необходимо приобрести (конструкторское бюро, проектные службы)
- «фильтры» - лица, фильтрующие решения, образующие заслон, или контролирующие отношения между всеми участниками выбора решения.
- лица, принимающие решения – им принадлежит последнее слово в решении о покупке.
К каждому из таких участников нужен свой подход. Естественно каждый участник формирует свой уровень трансакционных издержек.

---

20. Товарная стратегия фирмы

Для выбора стратегических позиций фирмы в рамках товарной стратегии целесообразно использовать концепции стратегических зон хозяйствования (СЗХ), зон стратегических ресурсов (ЗСР) и групп стратегического влияния (ГСВ).
Стратегическая зона хозяйствования (СЗХ) – это отдельный сегмент внешней среды фирмы, на который фирма желает и имеет (или хочет иметь) выход.
Зоны стратегических ресурсов (ЗСР) – совокупность поставщиков основополагающих ресурсов, способных обеспечить получение фирмы этих ресурсов для вывода на рынок того или иного товарного ассортимента.
Группы стратегического влияния (ГСВ) – это контактные аудитории, способные оказать давление на миссию фирмы как в сторону ее расширения или сужения, так и ее коренного изменения (общества защиты потребителей, правительство, общественность, «зеленые» и т.д.).
Анализ потенциальных характеристик СЗХ, ЗСР и ГСВ позволяет определить наиболее рациональные направления стратегии развития фирмы.
Первый шаг этого анализа состоит в определении соответствующих зон, в их исследовании вне связей со структурой фирмы и ее текущей продукции. Результат анализа – оценка перспективы, открывающейся любому конкуренту.
Второй шаг – разработка соответствующей номенклатуры изделий и распределение ответственности между структурными подразделениями фирмы за выбор области деятельности, разработку конкурентоспособных изделий и сбытовых стратегий, а также за обеспечение прибыли. Для этого внутри предприятия выделяют стратегические хозяйствующие центры (СХЦ), на которые возлагают ответственность за выбор стратегических направлений деятельности, и центры текущей коммерческой деятельности (ЦТКД), на которые возлагают ответственность за обеспечение прибыли.
Как только на смену одной технологии приходит другая, проблема их соотношения становится для фирмы делом важнейшего стратегического выбора: сохранять (и как долго) традиционную технологию (имеющиеся технические и технологические ресурсы, а следовательно, и все остальные виды ресурсов) или переходить на новую, из-за которой определенная часть продукции выпускаемая фирмой, может просто оказаться устаревшей.
Оценка привлекательности СЗХ проводится в следующем порядке:
1. Глобальный прогноз экономических, социальных, политических, технологических условий для тех СЗХ, которые интересны фирме.
2. Анализ степени воздействия важнейших тенденций и случайных событий на соответствующую СЗХ и оценка степени нестабильности в этой зоне.
3. Экстраполяция прежних тенденций роста и рентабельности в рассматриваемых СЗХ.
4. Анализ факторов, определяющих спрос, и оценка возможных изменений в сложившихся тенденциях спроса
5. Оценка общих сдвигов в тенденциях роста в близкой или далекой перспективе проводится с помощью баллов интенсивности.
6. Корректировка экстраполяции с помощью оценки общих сдвигов.
7. Оценка возможных изменений в тенденциях рентабельности исходя из анализа степени конкурентного давления и экстраполяции данных о рентабельности.
8. Общий анализ в сочетании перспектив роста СЗХ, рентабельности и возможного уровня нестабильности.

---

19. Экономическая стратегия, ее роль в развитии фирмы.

Экономическая стратегия предполагает эффективное достижение целей экономическими методами и средствами.
В условиях централизованного управления народным хозяйством стратегическое управление отдельным предприятием не входило в компетенцию его управленческого аппарата. Стратегические цели задавались предприятию «сверху» в виде «плана-закона». В условиях рынка применение «народнохозяйственного подхода» при выборе предпочтительных целей и способов их достижения на уровне фирмы теряет всякий смысл, так как собственник средств производства, создавший фирму, руководствуется интересами выживания (процветания) фирмы. При этом любой собственник понимает, что не удовлетворяя нужды, потребности и запросы потенциальных покупателей своих товаров и услуг, выжить в условиях конкуренции нельзя.
Вместе с тем, выбирая ту или иную стратегическую зону хозяйствования для удовлетворения потребностей множества входящих в нее субъектов рынка, предприниматель должен учитывать интересы всего множества потенциальных потребителей своей продукции. Следовательно, принимая то или иное стратегическое решение, в частности выбирая ту или иную цель стратегического характера для своей фирмы, предприниматель должен оценить, не отразится ли его выбор отрицательно на других целях, отражающих интересы других субъектов рынка, и могущих принести ему в стратегической перспективе определенный эффект.
Выбор цели предполагает направление на ее достижение определенной совокупности ресурсов, которыми располагает фирма. Поскольку эти ресурсы ограничены, необходимо определить, достижения каких целей обеспечит наибольшую продуктивность использования этих ресурсов, то есть обеспечит конкурентное преимущество фирмы.
Выбор стратегической цели всегда связан с определением ее альтернативной стоимости, т.е. оценкой тех выгод, которыми придется пожертвовать в процессе достижения той или иной цели. Это означает, что экономическая стратегия должна вырабатывать такие правила и приемы выбора целей и средств их достижения, чтобы направление какого-либо ресурса на реализацию той или иной цели не оказывало бы отрицательного влияния на достижение хотя бы одной из других стратегических целей.
Взаимная увязка локальных стратегических целей по времени и ресурсам должна обеспечивать достижение глобальной цели экономической стратегии – создание и поддержание конкурентного преимущества фирмы.
Экономическая стратегия отвечает на те же вопросы, что и любая экономическая система:
- что и в каком количестве производить?
- как и какими средствами производить?
- для кого и когда производить?
Для того, чтобы отвечать на эти вопросы выработка экономической стратегии должна включать:
- исследование условий конкурентного преимущества, формируемых детерминантами «национального ромба» внутри страны и за ее пределами, прогноз их развития и выявление предпочтительной миссии фирмы;
- исследование рынков потенциальных и производимых товаров и услуг, отвечающих миссии фирмы, и выбора таких стратегических зон хозяйствования, которые способны в длительной перспективе обеспечить внешнюю гибкость фирмы, то есть возможность переориентации фирмы на функционирование в наиболее благоприятных с экономической, политической, правовой, социально-культурной, научно-технической и экологической точек зрения зонах;
- формирование товарного ассортимента фирмы, в наибольшей степени удовлетворяющего актуальные индивидуальные и производственные потребности потенциальных покупателей внутри страны и за ее пределами и обеспечивающего на этой основе систематическое получение фирмой экономической прибыли, то есть прибыли, позволяющей реализовать программы расширенного воспроизводства;
- распределение имеющихся в распоряжении фирмы и привлекаемых ею дополнительных ресурсов между различными направлениями деятельности, обеспечивающее максимальную продуктивность (рентабельность) использования этих ресурсов;
- взаимодействие с рынками факторов производства, ценных бумаг, валютными рынками, обеспечивающее экономически эффективное поддержание стратегического потенциала фирмы на уровне, достаточном для обладания конкурентным преимуществом на всех этапах жизненного цикла;
- формирование эффективной ценовой политики, обеспечивающей в долговременной перспективе устойчивое положение фирмы в традиционных и вновь осваиваемых сегментах рынка;
- ранее обнаружение кризисных тенденций как в рамках национальной экономики и ее отраслей, так и внутри фирмы, и предотвращения несостоятельности (банкротства) фирмы.
Вырабатывая правила и приемы эффективной реализации этих направлений деятельности, экономическая стратегия фирмы - с момента определения ее миссии, формирования ее производственного профиля и в течение всего периода функционирования - должна быть ориентирована на поддержание конкурентного преимущества, предотвращение ее банкротства, обеспечение длительного процветания в постоянно изменяющемся мире.
И. Ансофф выделяет следующие виды стратегического управления, используемые в зависимости от степени нестабильности внешней среды:
- управление на основе экстраполяции (долгосрочное планирование), применяющееся в условиях сравнительно невысокой степени нестабильности;
- управление на основе предвидения изменений (стратегическое планирование, выбор стратегических позиций), применяющееся при средних значениях степени нестабильности;
- управление на основе гибких экспертных решений (ранжирование стратегических задач, управление по слабым сигналам, управление в условиях стратегических неожиданностей), применяющихся для условий существенной нестабильности внешней среды.
Наконец, следует выделять особенности экономической стратегии, отличающей ее от тактического (краткосрочного) управления фирмой:
- процесс выработки экономической стратегии не завершается каким-либо незамедлительным действием;
- сложность прогнозирования ситуации в будущем приводит к росту неопределенности внешней среды фирмы, неопределенности целей, неопределенности действий конкурентов и т.д.;
- существенное усиление роли обратной связи. Поскольку в процессе выработки стратегических решений постоянно появляются новые альтернативы, осуществляется целенаправленный поиск наиболее предпочтительных решений, первоначальные цели стратегического развития могут быть подвергнуты сомнению и даже отброшены. Вследствие этого разработка экономической стратегии представляет собой циклический процесс с постоянной корректировкой первоначальных целей по мере уточнения о факторах, определяющих конкурентный статус фирмы в исследуемой перспективе.
- сложность определения полезности (эффекта) от принятия того или иного стратегического решения.